前几天陪夫人逛商场，因为不愿意去选具体的日常用品，便把选商品的权力全权委托给夫人，自己跑到电器销售区浏览。原因无非是那里在放一些宣传片，聊以打发时光。
在商品陈列区，不断有推销员宣传产品。介绍液晶电视，推销员就会提夏普，说这是液晶面板的领先者，质量肯定没有问题；介绍等离子电视，推销员则极力推荐松下，称这是等离子电视开拓者。这种推销还真有说服力，一是抓住了关键技术特色，二是能提供很多的数据。
感慨之余，笔者想到了另外的事情：中国是一个电视制造大国，为什么没有技术可以很清晰明确地向消费者说明的呢？
中国从没有电视到黑白电视、彩色电视、平板电视、液晶电视和等离子电视，再到融合网络技术的各种多用途的电视，培育了无比庞大的消费群体。这种天文数字的消费，按照一般的市场逻辑，应该培养出一个或者几个技术领先者，制造业领先者，就像20世纪60年代日本快速发展时期崛起的松下、索尼、丰田。可惜的是，20多年过去，我们在消费这类产品的时候，满耳听到的还是国外的技术。
我们似乎总在没完没了地引进，这一代生产线落后了，引进下一代；下一代落后了，引进下下一代，如此不停，循环往复。这种引进的逻辑就是先进的生产线快速生产先进的产品，先进的产品快速获得利润。快速获得利润之后呢？一种说法是能够战胜对手。还有一种说法是，利润可以投入到能获取更多利润的产业上去。于是，最早获得竞争优势的企业往往是多元化经营最为热闹的企业。这种多元化的结果，绝大多数都是以失败告终。很少有企业将利润大量投入到帮助他们获得了利润的产业或产品的创新中，很多企业认为这种投入获得利润太慢。
利润或者说暴富的渴望吸引了很多企业的眼球，他们把主要精力放在寻找快速获取利润的一个又一个所谓机会上，却缺乏对自己已经取得成功的产业的专注。
其实，专注于自己已经获得优势的领域，或者已经熟悉的领域，在这种领域深耕是赢得长期利润的根本之道。这种专注使你时刻关注优势领域的消费变化、科学变化、技术变化，不断地追随这种变化融合、创新运用变化和发展的科学技术于实际的产品创新中，逐步培育自己独特的技术特色、产品特色、文化特色，在培育的过程中积累自己的竞争壁垒，最后形成真正的竞争优势。
最典型的例子是吉列。这是美国一家生产剃须刀片的企业，刚开始只生产普通的机械剃须刀片，后来发展成双面刀片，再后来发展成感应刀片，现在又融合进了时尚元素。就是这样一个生产很普通产品的企业，不仅成为美国利润回报最持久、最丰厚的企业之一，而且在这一领域不断地融合新技术元素，成为行业的创新者、领导者。
我们身边有很多这种普通产品企业，这些企业要么固守于原来的工艺，在技术创新的潮流中被淘汰，要么获得部分利润后转向其他自认为回报更高的产业。
现在，中国的制造业从量上来说，已经是全球性规模了，但是，我们原生的、具有创新性的、能获得知识产权的制造业还很少。所以，国内国外的评论都认为我们是制造大国，而不是制造强国。其中很大的一部分原因是我们的企业眼睛只盯着利润，而没有看到竞争的内在的本质；偏于浮躁，缺乏专注。国内外成功企业的实践告诉我们：越专注越有力量。这也许是我们应该好好深思的地方。 |
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