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水能载舟亦能覆舟。企业用人之道也如此。用人得当，用人便是投资回报最高的投资；用人失误，这投资便是风险最大的投资。既然是一种投资，用人的风险防范和投资回报便可以通过投资之道的把握来驾驭。
锁定风险
企业用人应当信奉
“人之初、性本善”的学说；但同时要做好应对“人之初、性本恶”的准备。
企业的当家人，在引进人才的第一天起就应该明白：无论设置怎样的激励机制，给予怎样的利益分配，都不能保障你用的人永远不离开你。所以，用人，首先要考虑的不是怎样留住人才，而是当人才发生流动的时候如何规避风险。
北京大学光华管理学院副院长张维迎教授曾经说过，企业的核心竞争力要满足如下条件：偷不去，买不来，拆不开，带不走。这“四不”，其实是建立在企业安全用人的基础上。
对此，华立集团董事局主席汪力成先生深有感触。据他介绍，华立集团不但重视职业经理人群体的培养，还对企业高管层日常生活做了细致规定，比如高管人员三人以上不得同乘一辆车、同登一架飞机，以避免万一的安全事故给企业造成损失。同时，在集团公司和各子公司高管人员配备上，当家人心里都有“A角”和“B角”人选计划，以免把宝错押在一个人身上。
一个重要人物的出走，给企业带来的损失是巨大的。七年前，华为集团掌舵人任正非，突遭爱将李一男“背叛”，之后，元老郑宝用又出走，一时间左膀右臂尽断，椎心之痛可想而知。
所以，企业用人的第一要素应该先锁定风险。用人之前先设定最坏打算，铺设化解最坏结局的通道，就可临危不乱、进退有道。
配置合理
人才的搭配使用是一门高深学问。很难想像，把周瑜诸葛亮放在一起会是什么结果。所以说，企业用人应如“韩信点兵”，多多益善。同时，就会有一个如何平衡的关系，只有寻找最佳平衡点，才能集合众人长处，发挥最大效益。
还举华为为例。李一男和郑宝用，同是任正非最器重的爱将。一个亲如父子，一个情同手足，俩人都为华为江山立下汗马功劳。
李一男，这个华为“二号人物”，率领华为研发人员在上世纪90年代中期，完成对上海贝尔的超越。郑宝用，比李一男更早进入华为，是华为创业元老之一。能同时拥有两位优秀将领，任正非何等荣幸。但三个优秀的男人偏偏构成了“三角恋爱”，以致任正非和李一男由情同父子到互为对手；而郑宝掺杂其三人之间的恩怨是非和悲欢离合，更让人唏嘘。
华为的用人案例告诉人们，企业当家人在用人上既不可以“一股独大”，过分倚重某个人；也不可以顾此失彼，“多角恋爱”。
李嘉诚在长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，一个企业的发展不同阶段需要不同的管理和专业人才。于是，他克服重重阻力，劝退一批帮助他打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。李嘉诚在人才的运用上就是不断地对企业的人才公司进行“增资扩股”和“资产重组”。根据资源最佳组合的原理，该处置就处置，该置换就置换，用最佳的股权结构换取最佳的投资回报。
回报“股东”
最近，美国《财富》杂志从1000多家大中型公司中挑选了206家公司，并对这些公司的约2.7万名雇员进行了调查，从中评选出最受美国就业者欢迎的100家最佳公司。从中，人们不仅可以看出这些公司的吸引力所在，也可以了解到一家优秀公司是如何留住人才的。
这份调查显示：收入情况是就业者最为关心的问题。最佳公司中的许多公司都以向员工提供认股权作为吸引人才的重要方式。但是，调查还显示，一家公司要想跻身于最佳公司的行列，单靠股票升值还远远不够，报酬仍是关键。
另外，对员工的培训机会正变得日益突出。1998年，上述最佳公司平均对每名员工进行了43小时培训。此外，最佳公司排行榜上有数十家公司还慷慨地提供所谓“软福利”——能进一步协调工作与生活间关系的各种便利。如在公司内部提供理发和修鞋等服务，以及免费早餐等。这些看起来不大的“福利”，对员工的吸引力却很大。
这说明：人才，用才智和工作入股，是要追求回报的。
但是，股东回报方式不同，往往收效也不同。一味的追求现金分红，可能会影响企业的积累和发展；过分倚重期权，又会给人远水不解近渴的感觉。另外，股份的奖励与配比，也要有合适的量和度，配比不当，会影响后来人的利益和积极性发挥。
除了现金、股权等可以量化的资产外，还可以增加个人价值观实现、文化认同等无形资产，有时候，无形资产回报激发的效果更大。
10年来，零售业巨子“沃尔玛”在世界范围的员工人数增加到110万。公司的用人原则也由原来的“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单调换了词语位置，体现出的是“沃尔玛”用人指导方针上的变化：更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才。
用人，如果说是一项特殊的投资项目，就在于它不仅仅索取投资的回报，还在于人才的“用”与“被用”。日本松下的主张是：吸引人们来求职，不是靠高薪，而是靠企业树立的经营形象。在这里，企业文化的认同，企业形象的无形价值得到了很好的体现。事实上，这也是帮助企业节省直接人才成本的一种途径。 |