政府的相关政策只能起到方向性的引导作用，民族品牌的保护仍需要本土企业亲历亲为，当仁不让地承担起责任。
　　娃哈哈与达能集团的10年合作亮起了红灯，达能集团近日以“娃哈哈把合资品牌应用在非合资公司”为由，强行要求以40亿元低价收购娃哈哈非合资企业资产的51%股权，此举引起了娃哈哈方面的强烈反对，并表示“绝不放弃娃哈哈”。（见本报昨日A21版）

并购风潮——外资企业大举压境

　　近年来，外资一直觊觎中国市场，并以收购行业“排头兵”的惯用手段快速为其扩大市场势力。国务院发展研究中心的一份研究报告显示：在中国28个主要产业中，外资已经占领了21席。在中国已开放的产业中，每个产业中排名前5位的企业几乎都已由外资控制。
　　在外资大举压境的现实语境下，民族品牌面临被清洗的窘境。以达能集团为例，目前该集团在中国饮料行业10强企业中，除了已收购娃哈哈的39家企业和乐百氏98%的股权之外，还收购了深圳益力矿泉水公司54.2%的股权、上海梅林正广和饮用水公司50%的股权，以及汇源果汁22.18%的股权。
　　同时，达能还收购了奶业企业蒙牛50%的股权和光明乳业20.01%的股权。
　　娃哈哈与达能集团的合作始于1996年，最初内资的娃哈哈集团是合资公司最大的股东。其后，达能通过并购百富勤的持股权，一跃成为了绝对大股东，这使得内资在企业运作中丧失了主导性的发言权。
　　此后，双方通过协议对中方使用“娃哈哈”商标设定了门槛，即商标在使用之前须经合资公司董事会同意。近几年，娃哈哈成立了数家非合资公司并生产该品牌产品，但并未征得合资公司董事会同意，这成了达能集团与娃哈哈收购之争的导火索。

资本博弈——娃哈哈“大意失荆州”

　　一般而言，由于软饮料等领域是不涉及国家经济安全的行业，所以业内的并购行为应当尊重市场竞争的结果。但需要指出的是，当“打江山容易，坐江山难”已成为民族品牌的集体写照时，本土企业面对外资的强力收购，能否增强自我保护意识，已然成为来自现实的严峻考验。
　　其实，在以“逐利”为本性的商场上，中外企业最初能够“你情我愿”地联姻，背后都是为了实现自己的如意算盘。本土企业垂青外资在技术、管理、国际影响力等方面的优势。通过合资，本土企业可以获得快速壮大的便捷通道，以便于更好地走向国际化道路。然而对于外商来说，却期望着利用合资的机会，实现铲除中方知名商标障碍、进而垄断中国市场的目的。因此，当合资成为现实后，迥异的目标追求就会引发双方激烈的利益冲突。
　　当初，达能集团与娃哈哈在签订合同时就预先埋下了伏笔，而娃哈哈则误以为只要掌握控制权和经营权，便可以高枕无忧。于是，在合资合同中，娃哈哈同意了不生产经营与合资公司竞争产品的承诺；在商标使用许可合同中，娃哈哈也认可了达能的要求，即在其他产品上使用娃哈哈商标时，必须得到合资公司董事会同意。
　　由此最终导致若干年后，达能集团能够倚仗这些条款，要求强行收购效益颇佳的娃哈哈旗下子公司，而迫于法律效应，娃哈哈却不得不忍痛就范。
　　除此之外，中外企业之间文化差异往往会成为双方反目成仇的导火索。一般而言，跨国公司更加重视执行层面的文化，重管理、讲规则，与民营企业讲激情、靠亲情的创业文化格格不入。娃哈哈的创始人宗庆后一直都牢牢掌握着对企业主控权，甚至于曾驱赶走了代表达能利益的研发经理和市场总监。业务管理中的正面交锋直接触动了达能集团的利益，最终使得达能祭出了强行收购的利器。

捍卫品牌——本土企业需亲历亲为

　　品牌是企业参与市场竞争的一面旗帜，需要长期的精心培育，品牌使用权更是一种“无形”的权益。本土企业“重经营权益、轻品牌权益”思维很可能给外资吞噬民族品牌以可乘之机。
　　在愈演愈烈的外资并购风潮下，一批民族品牌面临消失于市场的威胁。为此，我国于去年开始实施《关于外国投资者并购境内企业的规定》，对外资在本土的并购行为进行了一定量化的限制。然而，政府的相关政策只能起到方向性的引导作用，民族品牌的保护仍需要本土企业亲历亲为，当仁不让地承担起责任。
　　除了要提升品牌价值认知度、提高风险防范意识外，本土企业在实践中也应有一定的技巧。例如，加强对法律法规的学习，聘请专业人士规避企业签约风险；通过与多家外资企业合资的形式分散股权，并使自己保持大股东的地位；与外资合作中力争做到“合资不合牌”，清晰划分有形资产与无形资产的界限等。
　　如今，达能的强制收购行为已使得宗庆后悔不当初，他试图向外资开出各种条件，以平息心中的怒火。显然，这样的要求未必能够得到满意的答复。这次商场博弈生动地告诫了我们：不掌握品牌主动权的后果便是受制于人，企业最终将面临被市场淘汰的窘境。