近年来，越来越多的民营企业走上了集团化的道路。随着企业规模的壮大，产业的增多，增加了集团总部对下属企业的管理难度。中国文化能够让“四世同堂”成为一个家庭的基本管理模式，却不能很有效地将这种模式拷贝到民营企业的管理中——集权和放权成为新的课题。
　　那么，集团公司对子公司，在人、财、物、战略、经营诸多方面该如何进行权利的调配？

失效的“用人不疑”信条

　　中国民营企业的当家人大都信奉“疑人不用、用人不疑”的信条，并将之用在企业管理中。一方面是带有江湖义气的“疑人不用、用人不疑”；另一方面是中国职业经理人的信用体系至今没有建立。“一放到底”的放权模式引发了种种风险。首当其冲的是资金风险。由于子公司的快速衍生，集团公司无法对子公司实行有效管控，以至于集团公司成了子公司的银行、子公司成集团公司的花钱机构，最终导致企业家族的整体破产，这样的例子不在少数。
　　比如德隆，失败的一个重要原因就是企业发展与扩张太快。短短几年，其控制的企业达170多家。各子公司到底负了多少债、又到底有些什么企业在做些什么，连集团公司的当家人自己都无法知道。
　　华立集团董事局主席汪力成曾经这样点评德隆的轰然倒塌：“当一个企业的组织能力、控制能力或者管理能力还没有适应到管理那么庞大的‘家族’时，而你已经拥有那么庞大的体系，就一定会出问题。因为这违背了企业发展的自然规律，只要某一个软肋一暴露，整个企业就像多米诺骨牌一下子倒下了，就必定会一损俱损，全军覆没。”
　　浙江省曾有这么一个圈内不公开的案例：某大型民营企业集团的创始人曾经非常信任和器重旗下一子公司的董事长。亲如父子的私交使该企业集团创始人对其子公司的董事长“你办事、我放心”，在子公司的人、财、物、战略、运营等方面统统放手不管。几年下来，仅仅一个种草项目就让集团背上了数亿元的债务。
　　惨痛的教训使越来越多民营企业家认识到：在企业管理中，“疑人不用、用人不疑”并非金科玉律；真正的智慧者应该做到“疑人也用、用人要疑”，在集团公司与子公司之间尤其应该如此。

“集团管控”下的经典模式

　　当前，许多集团公司都采用“集团管控”模式，使企业的发展实现从外延式扩张变成内涵式的增长。升华集团适时提出企业管理升级，并以此为契机厘清集团公司与子公司的管理关系，是“集团管控”的一种新突破。
　　集团管控大致有三种经典的模式：
　　财务控制型。可以形象地表述为“有头脑，没手脚”，只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
　　战略控制型。总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。
　　运营控制型。这一类企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
　　当前浙商中的很多企业兼收并蓄了以上三种模式，并自创了许多独家“秘籍”。升华集团公司对各子公司的管理关系，既有“财务控制型”特点，又因“招投标中心”的设立涉及到了各子公司采购业务的管理，因而兼具了运营控制型的特点；而其“管理推进中心”对各子公司绩效考核工作的推进和指导，既推进了子公司的管理工作，又没有具体干涉子公司的管理。
　　同是浙商企业的万向集团，早在2001年就提出了“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化运作”的经营理念，并按这种理念明确集团化管理中的集权和分权的关系。
　　无论万向还是升华，有了监督机制的保障，集团对子公司的放权才是健康、积极的授权。

收与放，以何为度

　　“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”一位粤商朋友曾经这样告诉笔者。
　　于是，联想起同是粤商的格力一代掌门人朱江洪。朱江洪早年担任小企业领导人的时候，曾独揽财权、人事权和行政权。随着企业规模逐渐扩大，最终他意识到：作为大企业的一把手，如果不放权，是绝对做不好的；领导不放权，下属反而没压力，适当放权，才能培养下属责任感，激发他们的潜能。于是，朱江洪担任格力老总的时候，对每个部门经理都进行充分授权。得益于这种放权文化和制度，董明珠脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。
　　格力用实践证明：放权是控制的一种技巧；在放权中，实施必要的控制，才能保证放权的正确方向。同时，仅仅放权而没有激励，放权的效能将大打折扣。