“味道还不错”，忻麦豪先生喃喃自语，手中的筷子略显笨拙地拨弄着米饭，而目光则远眺到珠江之畔。他清楚地知道，未来的使命就是带领花旗扎根文化厚重的中国。对于这位广发银行新行长来说，2006年的圣诞节将无法像往常那样轻松惬意。两年前，一位中国人也有着同样的感受——尽管他对圣诞节的情感更多是礼节上的，那个时候，联想刚刚收购IBM的PC业务……
    如今，中国的企业梦想着走向世界，世界性的企业欲举步迈入中国。在这一历史时刻，跨国并购被赋予了特殊的使命——做大企业并赢得市场。并购究竟是“火中取栗”还是“一败涂地”，依赖的不是挑选并购对象、看准并购路径，而是并购后的管理，卓有成效地并购后管理才有机会使企业在赢得现在的同时，也赢得未来。
    成功实施并购只是一个故事的序幕，做历史的缔造者，还是自己的掘墓人？此刻，企业家该做的事情很多。并购后管理，就像一幕悬崖上的舞蹈，曼妙中藏着风险。因此，从事并购后管理的企业家一定要把握好，什么需要改变，什么需要维系和传承。

需要改变的——品牌形象

    跨国并购是企业扩张的捷径，同样可能是企业成长的陷阱。在如今的世界，跨国并购往往能将企业放到聚光灯下，可以获得众多品牌形象推广和提升的机会。并购者意识到了这一点：并购要想获利，首先要赢得名声，只有这样才可能名利双收。
    收购IBM的时候，联想的愿景或许就是向世界传递：联想是一个国际性的企业。道理对进入中国的花旗同样适用：花旗是本土化的花旗，广发银行的花旗，将是中国客户的银行。能不能成功地实现品牌形象的改变，很大程度上归结于企业管理的方向和力度。
    基本不能指望本土客户跟一个单纯来自神秘国度的企业打交道，同样也不能期待市场接纳一个天外来客。品牌形象的改变，首先要做到的是企业与市场和客户的对接。不能自大地以为，无论市场接受与否，并购后管理改变的只是并购对象的管理。正是基于这种理念，许多并购后企业管理的第一步，就是组织架构和人员的调整。并购期的阵痛，往往也被归结为管理融合所要付出的代价。被忽视掉的是，如果不能有效地融合市场需求，付出的代价也许更惨痛。
    在新的市场中，不只是企业希望收获胜利，客户同样期待满足。什么是客户接纳和认可的，什么是客户还期待的，把握好这些才能更好地被市场接受。当企业改变竞争环境的同时，也改变了市场和客户的价值和情感诉求。联想并购IBM的PC业务，勾起消费者对低价高质PC的欲望，花旗并购广发，唤起消费者享受高质量国际金融服务乐趣的遐想……
    从事并购后管理的企业家们或许应该意识到：当你改变市场的时候，同样也要改变自己适应和满足市场的能力。

需要维系的——公司内核

    在竞争中，企业要靠自身优势打拼天下。在并购后，同样要让自身的能力充分发挥。联想是成本控制为本的企业，花旗是零售银行为王的企业，这是它们赢得世界或中国的根基。独具的优势是企业生存的支柱，需要企业家去维系并强化。在并购产生的化学反应中，维系而不是侵蚀公司的内核，才是货真价实的期待。
    无论商业环境如何变化，有一点是不变的，即你想成为什么样的企业。当找到行动的方向和目标时，要做的就是如何把自己塑造成这样的企业。如果不能很好地坚守这一点，受伤害的不只是并购对象和客户，更可能是企业自己。在企业发展历史上，并购造就了一大批优秀的企业，如西门子和通用，拖垮巨人的并购也层出不穷。
    缔造了麦肯锡传奇的马文·鲍尔，要“让全世界的客户享受由同样优秀的咨询顾问提供的同样优质的服务”，这是信念也是在创造麦肯锡的内核。达到这个目标，首先应该做的是统一、规范和高效的管理：一个真正统一的公司，而不是一堆各自为政的分公司或人员组合；从公司的整体出发来思考问题，坚持公司一体化运营的理念，遵循公司整体的思路、标准和政策。马文这样要求他的企业，并购同样需要这样的理念——将两个公司有效地整合到一起，让所有的资源为同样的价值目标而奋斗。当企业内核亘古不变的时候，客户才可能在需要PC的时候想到联想，需要金融服务时候去找花旗。企业内核培育了市场的信任，同时开创了通往卓越道路。
    花旗走过了百年，百年中遇到的挑战和经历的并购让人们有理由相信忻麦豪能继续花旗传说。联想在经历两年的人间炼狱之后，也让人们看到了中国企业从观众到演员成功转型的神话。希冀赢得中国的企业同样能赢得世界，而赢了世界的企业能扎根中国。