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| 2007-01-15 上海盛世愿景管理科学研究所董事长:林健安 来源:经济参考报 |
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改革开放30年，中国企业似乎遇上一道不易迈过的门槛：一些曾被誉为“优秀企业家”、“管理大师”执掌的优秀企业失意在这个门槛前。
据国家工商局的统计资料，1983年中国企业的平均年龄为4.5岁，1987年平均年龄上升到7.02岁。我国2005年7月出版的《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，每年全国新生15万家企业，同时每年又有10余万家企业死亡，有60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内寿尽，不少中国企业的平均年龄没有超过10岁。
中国企业似乎进入一个怪圈：“婴儿期夭折”。
导致中国企业“婴儿期夭折”的原因很多，但有两点却致命：
其一，浮躁的社会心态。浮躁的心态使整个社会一起向“钱”看，忽视了经营企业的最终目的。彼得·圣吉曾有一句名言：“我们常用太多的时间应付路边的琐碎事情，而忘记了我们为什么要走这条路。”
其二，对管理理论与管理实践的认识误区。理论只有与企业实际状态紧密结合才能发挥它的作用。了解企业的实际，发现问题，运用理论解决问题就是管理实践。但人们忽视了“运用”，忙着“照搬”。
谈到管理，不能不谈老子。老子的核心思想是“顺道”，“顺道”就是要适应“道”，不能违背事物运行的自然法则。经营企业就要先掌握企业运行的“道”。如何让管理科学适应企业运行之道，如何运用管理科学强化企业的运行之道，这是对每一位企业家的基本要求。
但是，关于企业成长的规律性研究却被人们忽视的太久了，到现在还很难找到对这个问题的系统研究成果。笔者对世界企业成长史，特别对中国企业20多年的发展作了调查研究，认为企业的成长一般都要经历四个发展阶段：创业期、发展期、成熟期与昌盛期，这个曲线可以叫成长曲线。但是，影响企业成长的关键要素恰恰在成长曲线上没有明确显现，就是企业从一个低级阶段向另一个高级阶段的过渡期——如创业期向发展期的过渡。企业成长的历史，尤其是中国企业成长的事实，证明了这样一个道理：给企业带来麻烦的，致企业于死地的，恰恰就是这个过渡期，或称为转型期。
根据笔者调查，中国企业约有70%进入发展转型期，处在发展转型期的企业家，大多陷入一种困境：随着组织规模的扩大，要做的事情越来越多，但真正用来管理的时间却越来越少；工作也不那么得心应手了，总是被“突发事件”搞得晕头转向；缺乏计划，即使有计划也无人遵守；有一大批管理人员，但他们并不想真正为工作承担责任，一旦发生问题便相互推托；组织规模的增大，需要会议进行协调，但会议却成了“自由论坛”，自以为是的发表一通见解，结果什么问题也得不到解决；有一大批挂着“经理”头衔的管理人员，但感觉称职的寥寥无几……
这些都是企业发展转型期的症状。发展转型期对组织最大的危害就是“领导危机”。优秀的企业领导人，都有建立一个成功企业的能力和品质，但并不是所有领导人都拥有将企业推向另一个发展阶段的能力和行为模式，因此，当企业需要向更高层次转型时便纷纷败下阵来。
领导危机的最大特征就是决策失误、领导空缺、忙于救火。研究以及与企业合作的实际经验说明：领导危机是企业发展过程中的正常组成部分。领导危机表明，企业发展已经完成创业阶段，因此必须为企业制定新的发展战略及与之相适应的组织结构、市场营销方式和人力资源配置等，以支持其转型。一旦企业忽视转型期的存在，就会遇到大麻烦，在转型期徘徊不前，甚至走上失败的道路。
为发展转型期的企业提供了一个转型的框架，以解决发展转型期的领导危机十分必要。这个框架笔者称为“总裁的三个一工程”。
一个理念：为组织制定一个旗帜鲜明的理念，是解决领导危机，带领组织突出重围的关键所在。一个企业的理念不但要获得消费者的认同，还必须能够充分体现企业家的价值观，以及为实现这个理念能否获得这个组织现有能力的强力支持。
今天的市场竞争已不再是产品的竞争，而转为理念与观念的竞争。能够在市场中取胜并赢得市场的企业，必定是那些能够把握客户偏好，并能够建立满足这种偏好所需要的能力的企业。在这样的背景下，作为企业核心能力的外在表现——经营理念的作用就显得至关重要，并成为企业进入发展期成败的决定因素。
在今天的市场环境中，你对企业有准确的认识，能够树立一个连贯一致的企业理念，能够形成强大的企业内部精神体系，那么，企业内所蕴含的所有潜能就能够充分发挥到极致。这样，你就能够创造足够巨大的能量——一个企业必须能够根据自己的理念和信仰，创造属于自己的规则。
一个理论：作为企业理念的缔造者和创造者，企业家必须对企业经营理念做出详细的阐释，明确企业要做什么，不做什么；支持什么，反对什么，以及为什么要这样做。郭士纳对IBM的价值观与远景进行明确的阐明和诠释，就是用一本名为《同一个声音》的书将其传输到整个组织的。同样，我国著名企业家任正飞先生也是用一本名为《华为宪法》的小册子来阐释华为的价值观与经营理念。
对经营理念的阐释越清晰，就越容易被整个企业所理解和接受，并很好的实施和推进它。
一个团队：价值取向一致的高层管理团队带给企业的是高度的统一性。温州东经包装集团有限企业的董事长蒋孟有正是用《包装的未来》这本书对企业的未来做出了明确的阐释，不但为企业转型提出一个明确的方向，而且凝聚了一批优秀人才，建立了一个价值取向一致的高层管理团队。
“总裁的三个一工程”的核心就是促进创业期企业向管理系统化的组织转型。组织对一个企业的早期成功并不是一个决定性的因素，但如果一个企业要想继续成功并希望持久的获取利润，组织就变得非常重要。
一个企业组织化的事实并不意味着企业变得官僚化，组织化是必须的，官僚化对有效的组织化是一种歪曲而不是同义词，企业到了必须发起一场组织化运动的时候了！ |
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