近年来，愈来愈多的企业品牌危机事件冲击着人们的视野，进而影响到人们对企业形象及产品的价值评判。欧典地板、雀巢奶粉、SK-II化妆品……均曾因某方面的失当成为了危机事件的主角。无论危机起于何处，一旦发生，就会使企业内、外部都产生恐惧和怀疑，对企业在公共关系上的应变能力提出挑战。在这样的背景下，一向处于边缘的危机管理学说有了新的生命力。日前，记者采访了国内知名危机管理专家游昌乔，请他对我国危机管理现状进行了一个大致的梳理，并为企业出现危机时提出一些可操作的应对办法。

一门成长的学科

　　记者：随着企业危机事件发生率的上升，危机管理概念不再陌生，请对危机管理理论作一个通俗的解读。
　　游：我更倾向于将公共关系方面发生危机的预防、应对和善后处理称为危机管理。危机管理不是全新的理论，但还不完善和成熟。从非典以后，我国开始加强对危机管理体系的建立，一些大企业也把危机管理体系的建立提到日程上，尽管目前不甚完善，但危机管理意识正在深入人心。 
　　记者：我国的危机管理理论研究处在什么水平，有什么特点。
　　游：尽管现在人们对危机管理有了很大的关注度，但系统性还是不够。危机管理和一般的管理学科相比有它的特殊性，和当地的文化背景、心理特质等等因素联系紧密。同一个事件在国外可能不会演化成危机，但在国内就可能形成轩然大波。比如高露洁牙膏事件，2005年，美国一所三流大学的教授发现，香皂等洗涤用品中的某种物质可能致癌，由此提出一个观点：人过于卫生可能影响健康，并把这个观点挂在了学校的网站上。这个观点被一家小报记者发挥到高露洁牙膏上报道出来。这个报道在欧美没有任何影响，但被国内一些大门户网站转载后就变成了危机事件。
　　记者：危机事件对企业意味着什么，一定是打击吗？
　　游：危机事件是一柄双刃剑，有正反两方面的效应，处理得当，会增加企业的美誉度以及消费者对企业的信赖感，成为提升企业形象的契机；如果处理不好，也会成为导火索，引爆其他危机，加速企业衰落。比如奔驰、三菱、东芝这样的大品牌都曾经因为不能正确处理消费者的投诉大吃苦头。

危机管理5S原则

　　记者：近几年，一些大品牌企业相继发生了典型的危机事件，包括大的跨国企业。从危机管理角度分析，我们的企业在应对危机上有哪些不成熟的地方。
　　游：危机管理方面有两个重要的标志性现象和观点。一个是“蟑螂效应”。当房间里出现一只蟑螂后，马上会有大批的蟑螂尾随而至。现在是媒体多元化时代，一家媒体出现了负面报道，一定会带来其他媒体的跟进，使一个小事实演变成一个大事件。另一个是“鳄鱼理论”。一个人被鳄鱼咬住的时候本能地会挣扎，从而引来鳄鱼更凶猛的攻击。危机事件的起因往往都是小事情，这时，企业一般会拼命澄清自己，摆脱干系，于是“鳄鱼理论”发生作用，企业陷入危机泥潭。
　　记者：发生危机了，企业应该怎么办，有没有一些原则性的提醒？
　　游：危机管理学科是实践的学科，通过多年来对大量企业危机案例的深入分析，我们提炼出一个5S原则，即承担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则和权威证实原则，因为这五个原则英文词组第一个字母都是S，所以叫5S原则。
　　记者：能不能做一个解读。
　　游：先说说承担责任原则。企业出现问题了，对消费者造成的影响是两个方面的，一个是经济损失方面的，另一个就是感情方面的伤害。这个时候企业不要急于争论，要先把责任担起来。企业越推卸责任，公众就越不信任，舆论的压力就会成倍增加。第二，真诚沟通原则。危机发生后，由于信息不对称，导致负面消息、猜测四起，此时企业必须要有开放的心态，也就是“态度要好”。三，处理危机的速度要快。就像灭火一样，开始可能一盆水就能把火熄灭，当火蔓延开来，就得报警了。第四，系统运行。发生危机人们往往会顾此失彼，处理这个危机时可能另一个危机又出现了。所以要多管齐下。最后，权威证实。发生危机了，企业自己解释得再漂亮都没有用，要请有公信力的政府、协会、媒体或消费者利益代言人出面说话，赢得公众的重新信任。

企业应该增强能力

　　记者：一般哪些领域的企业容易成为危机事件的重灾区。
　　游：通过危机发生的频率、危机发生的影响力、危机公关的难度、危机引起媒体及公众关注程度分析比较，品牌容易出现危机且后果严重的，多集中在与人们日常生活联系紧密，直接影响消费质量和身体健康的领域，如食品、酒水、餐饮行业；保健品、药品行业；日化用品行业等。
　　记者：请用5S标准评判一下近年来国内企业或跨国企业化解危机事件成功和失败的案例。
　　游：这样的例子还是很多的。有成功的经验也有失败的教训。比如欧典地板事件，主要问题就一个——“假洋鬼子”，其实只要真诚沟通，承担责任，承认宣传上造假，向公众及时传达改正错误的态度，危机很容易化解。欧典没有这样做，而是把系统造假轻描淡写为印错了宣传页，引发舆论反感，以至从此抬不起头来。而世界制药巨头辉瑞公司在其止痛药西乐葆临床用药安全受质疑事件中则表现出了卓越的化解危机能力，一方面说明用药没有风险，同时投入巨资进行安全性试验，而且把该药可能存在的风险公诸于众，安全性受质疑后，公司高层迅速向公众表明自己的态度和建议，给公众留下深刻印象。
　　美国战略管理专家柯林斯曾说：“一个未经历市场衰退考验的企业，不能算真正成功的企业。”
　　如何处理好危机事件，并从不利局面中找到转化的契机，是中国企业应该补上的能力。