闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始，为了公司的业务及其发展，企业的创办人稻盛和夫经常要求员工加班，不但每天要加班到深夜，就是星期天也经常不休息。慢慢的，一种不满的情绪在员工之间蔓延。一次加班之后，员工们决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁。第二天，员工向公司提交了按了血指印的抗议书，指明了不满之处，提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫虽然没有同意他们的要求，但是却不得不花费三天三夜做说服工作才使得这批人留了下来。
这件事深深的刺激了稻盛和夫，他陷入了思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的事情。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”经过痛苦的思考，他发现：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为了京都制陶公司的追求目标，也成为了公司共同的使命。结果，企业不仅越来越大，而且员工的忠诚度也越来越高。
作为企业，要告诉员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，企业就是要以盈利为目的。愿景就是要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对企业的未来有更深的期待，让员工在自己岗位上获得一种强大的生命意义感。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一。毕业于芝加哥大学，师从诺贝尔经济学奖得主弗里德曼的加里·胡佛，毕生都以研究如何建立成功的企业为目标，他在《愿景》一书中明确指出：伟大的企业之所以伟大，就是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力和策略结合起来，描绘适合企业的最佳“愿景”。
“愿景”是什么？愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达。它不仅描绘了令人瞩目的未来，可以团结人，调动人的潜能，激发员工为实现企业目标而努力。愿景概括了企业的未来目标，核心价值、使命，是企业哲学中最核心的内容，是企业成长和发展的源动力，也是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，点明企业存在的目的和理由，始终指明着企业前进的方向，愿景远远超越企业经营策略和技巧，是企业的灵魂。用胡佛的话说，“愿景”是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的意愿。
愿景领导的概念源于美国。愿景是战略与文化的交集，企业战略是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略最重要的是方向。决定这个方向的，长远看愿景，短期看目标。
弗朗西斯曾经说过，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。企业愿景会帮你争取到这些东西。由此可见，企业制定一个能够吸引和调动员工积极性、创造性，具有强烈凝聚力的好的愿景，对企业快速可持续发展是多么的重要。
按照胡佛定义，企业制定愿景不仅要独特，而且还要清晰而持久，并辅以服务精神。因此，清晰、持久、独特和服务精神便构成了“愿景”的四大要素。这样的“愿景”就是企业发展的共同目标、不变的理念和核心的价值观。它时刻说明着企业存在的目的和理由，随时激励着企业中的每一个人。其核心一是企业的共同愿景，二是要恪守愿景不动摇。
共同愿景对企业来说，就好像人与希望，人生若没有希望，生活就失去了动力，生命也就没有了意义。企业没有共同愿景，就好像一艘航行在海上没有方向和目标的船舶，终究将触礁沉没。一定意义上讲，愿景就是一种激发潜能的梦想，一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力，最终到达胜利的彼岸。
企业有愿景不难，难的是恪守不动摇。因此，愿景一旦制定，就要对其大肆渲染。不仅是讨论、庆贺，更重要的是要推销愿景。推销愿景，就是要将其传达到企业的每个角落，深入到每个员工的内心深处，成为企业全体人员的自觉的一以贯之的共同行动。
著名管理大师德鲁克认为，企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？其实这三个问题集中起来，体现的就是一个：企业的愿景。 |
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