经常炒股的朋友肯定会听过“博傻理论”。这个理论认为，很多投资者不在乎股票有没有价值、价格是否已陷入不理性，而只看这个市场、这支股票是否继续“疯”下去，找到更傻的人以更高价格接盘。

    移动互联网时代毫无疑问冲击了传统的买卖方式，创造了新的模式，影响甚至重塑着消费者的购物行为和心理特征。对于零售企业来说，传统的销售方式、推销和广告技巧、客户服务理念都会变得更趋低效——相反，如果能够切实的整合线上线下资源，改善消费者线上线下不同方式的购买体验，让支付、配送、定制变得更为便利；提高服务水平，立足社交网络开展粉丝营销，增强消费者的满意度及忠诚度，继而提高消费者的回头购买率，就更可能提高企业的竞争力，创造更为丰厚的营收。

    这种被称为新型的全渠道零售模式，与粉丝营销或者叫做口碑营销模式的相加，就是未来商业的全部了吗？目前很多企业成功的应用上述两套模式，灵活驱动各类社交网络强化传播，试图引领各种新的消费理念和生活方式，最终实现管理消费者的需求。迄今为止，这些企业创造了非常丰厚的销售收入，积累了相当一批所谓的“死忠”，也因此带来了一个悖论：

    如果说这些企业真的非常重视消费者口碑，那么就该及时回应并解决产品的设计和制造缺陷及其他质量问题，但事实上却是企业似乎只愿意“报喜不报忧”。社交网络上的吐槽声音除非发自名人，或是预估将带来较大影响的活跃分子（这完全可以通过数据分析工具而得出较为精准的预判），否则更可能被企业“拉黑”了事。只要企业的业务规模和“死忠”数量超过一定层级，那么，即便是企业判断出错，一些并非名人或活跃分子发出的吐槽，经网络和媒体传播，短时间来看，企业也不会为其傲慢的姿态付出太大的代价，一个促销活动似乎就能将前面的吐糟带来的不良影响悉数屏蔽掉。实在不行，嗯，还可以删帖嘛……

    口碑，如果影响力不够，在口碑营销时代，就没有那么重要。国内手机企业、快时尚服装企业、热衷炒作“互联网+”的餐饮企业，等等，显然很清楚这一点。网络时代、移动互联网时代，消费者的确可能在很多问题上实现独立思考，对于企业的传统营销、传播、广告方式不太买账，但在更多时候会成为不理性的跟随者，无法控制冲动消费行为，愿意为概念埋单、为美女经理埋单、为萌宠创业者埋单、为一个不成熟的创意设计埋单、为一桩漏洞百出的情怀埋单，并且为了掩饰不理智的购买行为，还会自行强化对于部分品牌企业的忠诚度，以免被其他人看成是傻瓜。非但如此，这样的消费者还会攻击跟自己购买行为不一致的其他人。而这就叫做新型的“博傻”。

    企业会因为大量的傻瓜消费者（或者叫做博傻型消费者）赚到很多钱，通过全渠道零售模式和粉丝营销模式的结合，把性价比相当之低的产品或服务兜售给消费者，还不断加速产品或服务的升级换代，让消费者从钱包里掏出更多钱。这必然带来大量的效仿者，还会摊薄任何一家企业所可能从傻瓜消费者那里弄到的份额。凯文·凯利1998年在《新经济，新规则》一书中提出的重要规则是“回报递增：胜利连着胜利”，问题是，单靠更早加入全渠道和愚人式的粉丝营销建立起的优势，是相当脆弱的，如同美人娇颜，必然要被后来人拍在沙滩上，不情愿的迟暮退场。

    实际上，全渠道零售模式在国内，被一批先行企业执行转化中变得简陋扭曲——这不是为了满足适应不同消费需求特别是个性化定制需求，而是采用拿来主义，从创意到技术再到设计各环节无所不抄，引入了造星方式来包装品牌、企业家和所谓的价值主张，价值创造变得不再重要。

    这种扭曲的模式，只能导致一个结果，即中国消费者最终将对国内的快时尚、手机、餐饮等行业的企业变得全面失望。这将成为定制时代、移动互联时代、粉丝经济时代的最大笑话。

    当然，仍将有行业、企业借助全渠道零售模式，实现健康增长或转型。中信出版社新近出版的《零售4.0时代》向读者深入解析了这一模式。互联网思维其实就是以消费者为中心，为之提供便利，为之提供更好更具人性化的产品、服务和体验（即创造价值），而不仅仅是为之提供一点可以成为精神慰藉的噱头或情怀。在互联网时代，消费者获得的体验，还包括参与体验，而这里提到的参与也绝非只是诱惑消费者掏出更多银子的营销花招。

    书中第二章指出，随着移动智能终端设备的普及、无线网络的全面覆盖，以及移动支付技术等关键技术的成熟，全渠道、全天候、全频道购物已经成为一批消费者的生活方式（即所谓全渠道、全天候、全频道消费者）。并且在更多消费者之中，面临的购物选择也空前丰富，各类渠道可以起到相互参照、验证的作用。可以肯定的是，全渠道、全天候、全频道消费者的出现，对于其他消费者的购物行为会产生示范效应，特别是在企业有意放大前者的存在和行为方式的情况下。

    总体来说，目前的全渠道、全天候、全频道消费者，数量上还只是很少一批，而消费者的个性化需求更多情况下是“伪”个性化、“真”跟随性需求，但在未来，更趋异质性的个性化需求将全面出现，这无疑将全方面挑战现有很多企业的体系能力。

    书中第四章谈到，传统零售企业而今面临转型之困，无论是切入成熟的电商平台，还是自建电商渠道，都很难避免很高的短期投入成本，难以保证效益回报。书作者分析指出，转型整合之难，核心问题在于传统零售企业未能融合线上线下渠道，从而未能带给以全渠道、全天候、全频道消费者以预期体验，相反却很可能忽略了传统渠道的顾客。书作者给出美国零售企业的转型策略，指出应“围绕消费者在购物过程中的最自然状态为消费者提供极致的购买体验”，实现线上线下商品通、价格通、支付通、供应链系统通、促销通、会员通、利益通。

    利用大数据分析消费者特征，改善其体验，实现个性化精准推送信息，预测未来趋势，并监测和防范品牌危机，应对竞争对手，这些已经是国内不在少数的零售企业、互联网企业娴熟掌握的方法。但数据采集的范围、数量及采集分析质量，影响着上述目的的实现，企业应当更为积极的引进或开发类似于苹果公司的iBeacon（蓝牙追踪器）等工具来改善现有工作；并且，过去数据所可能提供的预测、预估意义是很有限的，根据数据得出的需求分析跟实际需求的差异也相当明显，企业仍需在产品开发、营销方案策划、零售方式等多方面推陈出新，承担必要的创新试错风险，才能在竞争中占据主动。