大数据时代，社交网络时代，企业还需要制定战略吗？海量数据，多元而复杂的社交网络信息，会让很多企业筋疲力尽。北岩银行前主席罗恩·桑德勒就感慨提到，“获取、处理及展示信息的能力已经耗尽了人们对战略思考的欲望，让公司也深感疲惫”。还有一种带有普遍性的观点是，海量数据在大量产生，企业完全可以建立起连续数据分析的能力框架，对市场反应作出高效反应，因而不必再在战略上投入太多精力。
实际上，早在工业经济时代，“战略无用论”就已经相当流行。雨果博斯（Hugo Boss
AG）CEO克里斯-迪特里希·拉尔斯曾说过，“目前为止，与战略相关的书籍梳理可能已经超过了资本主义历史上所开发出的合理且可施行的战略总数”。可以说，战略在企业界是最常被滥用和误读的词汇。尽管如此，仍需指出的是，战略可以为企业找到一个具有差异化且可创造价值的方向，强化资源分配，推动利益各方的目标得以兼顾实现。
从战略的定义和作用来看，尽管而今的发展背景已经发生了很大改变，但战略依然重要，并且，制定和执行战略变得更难。1987年起连续为世界多家500强公司服务的欧洲著名战略咨询公司OC&C
Strategy
Consulants的创始人克里斯·奥拉姆围绕新背景下，企业家应当如何看待、制定和执行战略的问题，遍访欧洲多个国家、美国、中国的顶级企业领导者，受访者中包括可口可乐公司的约翰·布洛克、吉百利史威士的道格·达夫、海尔集团的张瑞敏等。克里斯?奥拉姆根据与116位顶级商业领袖的采访交流成果，结合战略规划的理论与实践，写成了《化战略为执行：116位全球商业领袖助您的战略行之有效》一书。
这本书首先讨论了而今战略开发越来越难的原因。首当其冲的原因是全球化，特别是新兴市场国家的企业及金融机构、非政府组织开始在全球经济环境中扮演主角，这极大的增强了商业的不确定性。其他原因包括科技变化、网络崛起、社交媒体时代实时化的信息传递速度、更趋严厉和严密的监管法规（特别是在2008年美国金融危机及之后的欧债危机之后，全球各主要经济体都出台了趋严的监管法规）、越来越难吸引并留住人才（有价值的人才更原因去扮演一个创客）、可持续性与企业盈利指标的冲突。多方面的原因使得战略开发不得不考虑到更多变量因素，就像3M公司前CEO乔治·巴克利所说的那样，“在战略上要下工夫，不能指望在纳米比亚海滩悠闲散步时就能在沙子里找到钻石”。
克里斯·奥拉姆根据遍访商业领袖的讨论成果，就战略开发提出的重要建议是，仍需高管团队打头阵。理由在于，尽管数据在成倍甚至更为海量的增加，但见解独到的洞察结果却显得更为稀缺，要将海量信息中的有价值成果提取出来。当然，讨论和生成战略，应当纳入不同层级的员工参与，但必须合理的设定参与形式，既保证新生代员工对战略知情，又能够让那些对战略感兴趣的员工积极顺畅的贡献自己的智慧。高管团队在战略开发中的另一项作用在于，要能够调处较大的战略讨论分歧，及时总结共识。
在谈到战略执行时，这本书提出的观点是，要确保企业家、高管团队经常性的进行自我审视，检查自己是否对员工这一最为稀缺的战略资源给予了平等的尊敬。只有在尊敬员工前提下，才可能让战略获得员工的重视。企业需要通过高管团队向员工队伍进行投资，建立起彼此信任，从员工发展出一部分忠实的战略追随者，这将有利于向其他持中立甚至怀疑态度的员工作出解释。这本书第9章更指出，任何战略在推行前，高管团队都必须尽可能下沉到企业一线，接触员工，或以客户身份体验本公司的产品、服务。
战略执行看上去相当容易，这也因此酿成了最为常见的战略执行错误：过度短期绩效主义。从公司CEO到员工，很难避免短期绩效压力的驱动，从中找出理由，轻而易举的突破战略方向，或者目标限制。英国著名零售商玛莎百货就曾在1990年代陷入过这样的战略执行错误，过度看重短期销售收入，而忽略了顾客对销售设施的预期在不断提高，更没有果断拥抱电子商务，这使得玛莎百货在此后的十年内遭遇困境。战略执行错误还包括，拘泥于战略表述，忽略外部趋势；因当前的成功而过度自信；没有回应市场中的结构变化；不能在战略执行中培养与员工之间的信任，相反却让员工担忧公司急功近利。书中也对应各种常见的战略执行错误，提供了破解方案。书作者以亚马逊为例说明，企业完全可能摆脱短期绩效主义的束缚，围绕长期预期稳步发展。
在变化层出不穷的今天，有关战略，有两种错误做法需要引起企业家的警惕，一是被稳定的表象所蒙蔽，产生错误的安全感，不愿在战略执行中进行任何有效调整；二是认定战略无用，迷信实时数据分析和反应能力，“走一步看一步”。
