作者：卢 彦 出版：机械工业出版社

    人类过去200 年的经济史，实质上就是商业演化的历史。商业演化不仅为我们创造了物质形态的新产品、新技术，而且从根本上改变了人类的生产方式、生活方式、交往方式和价值观念。商业演化的历史又由企业和企业家的焦虑来创造，要想不焦虑，要么彻底退出江湖，要么主动进取紧紧拥抱“风口”。现在的“风口”，就是互联网已成共识，然而，即使是互联网的“风口”，风向也经常会变，“风口”的猪要飞起来，也需要自身掌握相当的技术，更别说风口的猪太多，竞争太激烈。在互联网转型、互联网化与“互联网+”交织之下，企业和企业家又怎能不焦虑？

    焦虑点就在于“互联网+”

    爆炸式膨胀、病毒式扩散、颠覆、跨界打劫，移动互联网的冲击之下，传统企业不仅是焦虑，甚至有点恐慌，纷纷寻求所谓的“互联网转型”。想想吧，十年前，戴尔公司还被所有教科书奉为经典案例，诺基亚和黑莓则被视为科技创新的代言人，但今日戴尔早已退出了世界 500 强，诺基亚和黑莓则已被收购，前途未卜。一台智能手机，把互联网移动起来，跟人的绑定程度远远超出了PC互联网时代，这种变化足以颠覆任何一个传统产业。跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术革命，在给企业界带来无穷想象空间的同时，总也伴随着转型的危机和被淘汰出局的恐慌。难怪《创新者的窘境》作者、有美国“创新之父”之称的克莱顿·克里斯坦森会说：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。

    而在卢彦的《互联网思维2.0：传统企业互联网转型》中，我们会发现，我国那些行业领军人物、超级大佬也患上了焦虑症。比如，海尔的张瑞敏说“自杀重生、他杀淘汰”；万科董事局主席王石总在担忧“下一个倒台的就是万科”，腾讯的马化腾则自称“越来越看不懂年轻人的喜好”，阿里巴巴的马云一再提醒“现在是阿里最危险的时刻”，百度的李彦宏担心“百度有没有应对目前不确定性环境的机制”，小米科技董事长雷军坦言“我们压力很大”，泰康人寿的陈东升害怕“你死了还不知道怎么死的”，新东方董事长俞敏洪总惦记着“新东方要更换发展基因”……

    面对完全的不确定性，只会产生恐慌；只有确定性之下的不确定性，才会导致焦虑。如今我们越来越依赖于互联网，我们正置身网络的革命中，但究竟什么是互联网的本质，究竟什么才是真正的互联网思维，正是导致焦虑的不确定性。从产品创新、技术迭代、传播模式、人才结构、资本募集乃至组织体系，互联网的冲击，是根本性的、观念性的以及系统性的。也正是在这个意义上，今年的政府工作报告没有使用已有的热门词汇，而是创造了新名词“互联网+”。互联网是共性和基础，必须要用信息化的手段和互联网思维再造你的企业，是确定的，至于该加什么、怎么加、谁来加，则充满了想象空间。但有一点至少我们现在能确定，“互联网+”是双向的，互联网企业也必须想办法去思考怎么“+”，而不仅仅是单向的传统企业加上互联网。

    从确定的“互联网化”着手

    既然互联网是共性和基础，首当其冲的就是传统企业，必须着手加上互联网。阻挡潮流或许会换来暂时苟延残喘，但这不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更难看。卢彦在《互联网思维2.0》中，首先解开商业问题的本质，“任何时代商业的本质都是满足人性的贪、嗔、痴”；接着剖析企业的元素，“一个是人，一个是事”，任何企业的转型，无外乎就是人的转型和事的转型。无论互联网如何进步，但互联网的基础本质仍是信息的载体，进步的过程，实质上是信息公用化的过程，而且是实时的公用化。于是，互联网带来的本质变化，就是信息逐渐由不对称变为对称，自然也就提升了我们商业上所有的市场资源配置的效率。因此，所谓互联网化，就是对传统商业流程中所有信息不对称环节的替换、优化与重构，或者干脆创造新的商业价值链。

    在卢彦看来，传统企业的互联网化，包括从战略规划到品牌建设、从组织变革到文化重塑、从产品研发到营销推广的所有方面，有“取势、明道、优术”三个层面、“商业模式、管理模式、产品模式、营销模式”四个维度。“优术”阶段主要是产品模式与营销模式，本质上是把互联网当工具使，如O2O、C2B、社会化营销等，在更精准的发现用户需求、最大限度地满足并超越用户需求的同时，降低成本，提高效率，方案是“在线、互动、联网”三部曲。“明道”阶段，就是要利用互联网精神来改造企业内部的经营管理和产业的上下游价值链，企业平台化、组织扁平化、员工创客化，用户全程参与倒逼管理升级、考核去KPI、全员客服，最终为企业全面导入“平等、开放、协作、分享”的互联网基因。传统企业互联网转型的最高阶段就是“取势”，整合内外资源用互联网的玩法开辟新的商业模式，如长尾模式、平台模式、免费模式、跨界模式、社群模式、融合模式等等。

    互联网转型的取向不是唯一

    英国历史学家阿诺德·约瑟夫·汤因比曾说：“在一个处于成长状态的环境中，多数成员被训练成少数成员的机械的追随者。”目前，我们看到的成功，主要是互联网科技企业的成功，于是所谓的“互联网转型”，几乎都指向转型为一家互联网公司。而实际上，企业“互联网化”后，“互联网+”之后，根本就没有了传统企业与互联网企业的区别，所以刻意追求成为一家互联网公司并非理性的取向。汤因比还提醒我们：“对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，必须经历一种精神上的重生，才能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战”。可见，互联网转型本质上是“精神上的重生”，而不是简单的“躯体”再造。

    互联网确实已改变很多事情，但互联网不是奇迹，并不是万能的。李克强总理在今年的政府工作报告中提出“互联网+”时，就强调要推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。这些内容，显然绝不是一两家互联网公司就能完全撬动的，如果传统企业非要“蚍蜉撼大树”，可能的结局之一就是，步子迈太大而摔死、信心不坚定而吓死、目标不靠谱而找死、方法太单一而拼死、方法没用对而怨死、老思想作怪而病死、内部不统一而耗死、用人不得当而误死、团队搞不定而拖死、体系不完善而坏死。追求多样性，追求分工，是自然规律，取其所长，以“匠人精神”追求“加”的小、专业、重度垂直，或许本身就是一种生存之道。甚至，所谓的“融合”，也完全可以借由“专业人干专业事”来完成。

    互联网的不断进化，不仅逐渐让信息不对称消失，也逐渐让产销合一成为现实，更逐渐让边际成本趋近于零。因此，只有坚持以用户为中心才能竞争用户的认知资源；只有坚持科学理性的定位，才能保证用户体验的合理边界与可持续性。无论是传统企业的互联网转型，还是互联网企业的传统补缺，都需要认清“互联网+”的本质。虽说“只要站在风口，猪也能飞起来”，但要不掉下来摔死，还是需要翅膀的，还是需要离地面近一点的。科技界的预言家凯文·凯利说过，“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人名单上。”焦虑之下，不可不为，但也不可盲动，否则一不小心，就真的“死了还不知道怎么死的”。