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序言创新者的灾难

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　　所有这些东西有什么共同点？
　　上面列举的每个领域都存在“大爆炸式创新”的受害者，或者说都有正在成为大爆炸式创新受害者的人们。大爆炸式创新是一种有着巨大能量的创新过程，能在数月甚至数日之内撼动那些根基牢固的企业。
　　一旦颠覆横空出世，竞争对手基本上没有机会做出反应。在成熟的行业内，商品会突然成为明日黄花，而其供应链会突然变得岌岌可危，甚至可能支离破碎。如果不能抢在顾客之前发现颠覆正在冲击市场，等你明白过来，游戏就已经结束了。
　　对于在位企业和他们精心制订的战略计划而言，大爆炸式创新就是创新者带来的一场灾难，本书将帮助大家避免这种灾难。
　　不过首先让我们进行一下自我介绍。在职业生涯中的多数时间里，我们两人一直在单独和合作研究颠覆性创新的发展演变。在撰写本书之前，我们曾著有《释放杀手级应用》（UnleashingtheKillerApp）和《跨越S曲线》（JumpingtheS?Curve）等书。我们在这些著作的基础上撰写了《大爆炸式创新》一书，深入分析和探讨了新科技对现代化企业的发展战略和流程的影响。
　　《释放杀手级应用》是相对早期的一本书，探讨了互联网和其他数字化技术如何从企业的后台走到幕前，不再仅仅支持战略变革，而成为战略变革的推动力。
　　《跨越S曲线》同样探讨了颠覆性科技诞生的间隔越来越短的现象。面对颠覆性科技越来越强大的破坏力，企业要如何才能幸免于难？该书为致力于从事这方面工作的企业领导者提供了一些至关重要的建议和意见。
　　多年来，我们对颠覆性创新不断变化的本质持续不断地进行着研究，与埃森哲卓越绩效研究院（AccentureInstituteforHighPerformance）合作进行了众多分析工作，这些研究正是《大爆炸式创新》的核心所在。
　　我们研究的对象是30多种行业内竞争和战略变革的本质。为此，我们对100多份详细的案例进行了分析，其中多数是最近的案例。我们整理出了众多大爆炸式创新的案例。这些颠覆摧毁了一些世界知名企业的发展计划，有些甚至给这些企业带来灭顶之灾，但它们的出现似乎毫无预警。我们也对企业家、发明者和新旧企业的高管们进行了深入的访谈。他们如何抢在竞争对手之前发现潜在的颠覆？他们如何找到最快速且最廉价的方式来对这些颠覆进行试验，确定何时才是这些颠覆发生的黄金时间？我们已经发现了这些秘密。
　　许多引人注目的例子来自新世纪里一些最受人仰慕的科技创新企业，其中包括谷歌、苹果、三星、索尼和微软等公司，这一点并不让人感到意外。其他部分案例则来自一些人们最近才有所耳闻的企业，其中包括房屋短期租赁网站Airbnb、打车应用Uber、众筹网络平台Kickstarter和在线教育网站Udacity等初创企业。
　　还有一些创新来自在位企业，这些企业已经掌握了大爆炸式创新的技术，利用现有的资产和能力推出了全新的产品和服务。有些创新者甚至还不能算作公司，它们只是一些试验，却出其不意地取得了巨大的成功。在本书中，你将看到学术界人士、艺术家甚至一位高中生，他们偶然间成功地创造了大爆炸式创新，打乱了大型上市公司的发展战略。
　　当然，我们的研究工作并非完全从零开始。在此之前，已有大量文献作品探讨了颠覆性科技如何影响商业战略的制订和执行，而这些作品的数量仍在不断增加，其中就包括我们参与撰写的书籍。关于这些作品，此处无须赘言，其中许多作品不仅现在依然适用，而且是必读之作，尤其是约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克和历史学家托马斯·库恩（ThomasKuhn）的作品。我们也应重点指出，研究者卡洛塔·佩雷斯（CarlotaPerez）对“大爆炸”这个词的用法略有不同，她指的是革命性的科技，即吸引杀手级应用软件的技术。
　　但我们关于大爆炸式创新流程的发现也有别于过去有关战略和竞争的观点，我们将简要探讨这种差异出现的原因。
　　在过去的25年里，有关颠覆性创新的学术观点已经历了各有鲜明特征的三个阶段。
　　在信息化时代之前，传统观念认为新市场的建立遵循的是自上至下的方式，创新者会针对有能力也有意愿支付高价的顾客开发差异化的商品。我们常常称这些商品为“奢侈品”。基于对规模经济和规模效应的了解，人们后来可能会推出这些商品的简化版本，并且以较低价格出售，借此慢慢进入大众市场。
　　以汽车配件为例。部分汽车配件最初也一度被视为奢侈品，但现在多数已经成了标准配置，例如动力转向装置、车锁、车窗和制动装置、高端音响设备甚至是天窗。不过当前入门级豪华汽车的真正成本远远低于20世纪50年代普通汽车的价格。
　　哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为，公司要想获得竞争优势，唯一的方法就是遵循三条“基本竞争战略”中的一条来进行创新。这三条战略采用的均是自上至下的方式，但遵循的是不同的方法。公司或采用差异化战略，提供与众不同的产品，从而赚取溢价，或优化产品的效率，以低于竞争对手的价格出售。波特的第三条基本竞争战略有别于前两条，为集中化战略，即将公司的重点放在针对某一细分市场提供极其卓越的服务上。不过，低成本和高价值这两条战略不能同时采用。
　　但在其1997年的重要著作《创新者的窘境》（TheInnovator’sDilemma）中，克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）对自上至下的创新观点提出了质疑，并且提出了充分的理由，他辩称，颠覆常常采用的是自下至上的方式。在这个颠覆性创新理论主导的第二个阶段，与当前的市场竞争者相比，颠覆性技术并不能提供更高的价值或更多的特色，但其价格会实惠很多，至少对于那些可以为了价格而略微放弃质量标准的顾客来说如此。
　　克里斯坦森举了一个非常著名的例子，这个例子解释了采用新液压驱动设施的挖掘设备如何取代了过去靠缆绳驱动的机器。早期的液压挖掘机相对而言价格比较便宜，但动力不足，难以进行大型工作，所以他们的制造者通过销售小型的反铲挖沟机创造了一个利基市场。这种反铲挖沟机可以用于为郊区的住宅开挖地下室。
　　但对于重型单斗挖掘机的制造商来说，这个利基市场规模太小，他们并不在乎。不过随着时间流逝，液压技术得到改进，小型机器的性能也得到了完善，足以争夺在位企业的每个细分市场，与它们进行竞争。最终，液压设备的功能达到了与缆机完全一样的水平，而且价格更加实惠。颠覆者们取代了众多之前的公司，成了业内新的领头羊。
　　为了避免创新者的窘境，克里斯坦森鼓励在位企业警惕颠覆性技术以低质量替代品的形式出现。这些技术在进入市场时首先会选择利润相对最低的顾客，然后随着技术的改进，逐渐提升自身的能力，与市场领导者进行竞争。他认为，在这种竞争模式下，企业高管如果能发现颠覆出现的苗头，就会拥有充分的时间来采取应对措施。他们可以测试新技术，并且做好准备迎接市场的转变。当产品的价格和性能可以被主流顾客们所接受时，转变就会发生。
　　在关于创新的战略性思考的第三个阶段，《蓝海战略》（BlueOceanStrategy）一书的两位作者W.钱·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）对自下至上的渐进式颠覆的观点进行了更新。他们举出了众多关于创新者的例子，这些创新者不再考虑传统的产品和竞争对手，而是在成熟的既有商品领域中发现尚未得到满足的新需求，或多或少地采取从侧面包抄的方式进入这些市场。
　　根据这种观点，通过了解顾客对产品和服务的各种特征的关心程度，创新者可以针对特定的细分市场增减部分产品或服务的特色。两位作者解释，太阳马戏团（CirqueduSoleil）沿用了传统马戏团的许多特色，但同时通过取消明星表演、动物表演和多个表演舞台等举措降低了成本。此后，马戏团也增加了部分特色，例如艺术编排和独一无二的表演场所等。太阳马戏团营造了一片“蓝海”，其价格比普通马戏团高出许多，但吸引了可能对马戏团表演完全不感兴趣的顾客群。
　　现在，我们已经进入了创新的第四个阶段，即大爆炸式创新的时代。新的颠覆不仅会从上面、底部或者侧面来对现有市场进行攻击，而且会从三个方面同时发起进攻。创新者的产品同新技术的指数增长和成本不断降低密切相关，可以同时做到质量更优、价格更低且更具针对性。他们不是针对哪一组用户，而是面向所有（或几乎所有）顾客。这种创新不是颠覆性创新，是破坏型创新（devastatinginnovation）。
　　大爆炸式创新的问世具有突如其来的特点。对传统的战略理论方法而言，大爆炸式创新的这种特征是一个难以逾越的障碍。波特那些小心翼翼制定的战略可能会立刻失效，克里斯坦森所推荐的响应方式相对而言可能轻松一点，此外还有一种方法是聪明地寻找他人尚未进入的蓝海，但这两种理论都会是一种灾难。如果你是在针对改善质量或降低价格来进行创新，同时希望市场能够静止不动，这种假设会是非常危险的。
　　你所面临的新竞争完全不受你的约束，而且根本不遵循原来的规则。大爆炸式创新甚至可能没想与你的产品进行竞争。他们一门心思要寻找新市场，以最快的速度抓住最多顾客的注意力，而你可能仅仅是受到了附带的伤害。
　　本书分为两大部分。我们首先对大爆炸式创新奇怪的特征进行了深入分析和探讨，包括其起源、实施以及在通常情况下会带来的巨大影响力。此后，我们展示了公司面对行业内出现大爆炸式创新时应如何采取应对方式，从而避免受到重创，以及公司如何能驾驭大爆炸式创新非凡的潜力，从而改造自己的企业，并且重新定义自己的市场。
　　尽管我们主要针对的是现有企业的高管们，但有关大爆炸式创新的经验教训同样适用于正在进行初次创业的人们。如果取得成功，这些创业者们很快也会成为在位企业的领导者。不管你从事什么工作，身处何种行业，或者企业规模有多大，新的首要任务必定是针对这些新的颠覆制订战略、采取举措并且进行竞争。鉴于此，我们将大爆炸式创新的实践者们统称为创新者，不管他们来自初创企业还是在位企业。
　　本书的第一部分对大爆炸式创新的现象进行了深入剖析，探讨了什么是大爆炸式创新（第1章）、推动大爆炸式创新出现的经济力量（第2章）以及大爆炸式创新从诞生到灭亡的不同寻常的生命周期（第3章）。
　　第二部分将会探讨企业如何改造自身，创造自己的大爆炸式创新，并且避免业内其他企业的大爆炸式创新给自己带来致命的冲击。这一部分将围绕大爆炸式创新生命周期的四个阶段来进行。我们借用了描绘已知宇宙的诞生和终结的宇宙大爆炸理论的命名方式：奇点（第4章）、大爆炸（第5章）、大挤压（第6章）以及熵（第7章）。图0—1显示了这四个阶段的划分。根据该图的形状，我们将其命名为“鱼翅图”。

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