作者：（德）赫尔穆特·毛赫尔 （奥）弗雷德蒙德·马利克 （德）法萨姆·法尔施策茵 出版：机械工业出版社

    在各种国际投资中，企业国际并购可能是最复杂、最困难的，不仅有看得见的、涉及多个国家政府审批的硝烟，更有文化、政治、经济、法律、财务、运营等暂时看不见的诸多风险，因此，全球企业国际并购成功率的平均只有25%。成也萧何，败也萧何，许多企业通过多次国际并购，实现了超常规发展，成了国际巨头；但也有不少企业因国际并购失败而陷入困局。

    并购浪潮就像是一种令人惊叹的“天兆”，总是以领先者的姿态超越经济周期。目前，全球正进入新一波并购浪潮。而自十九世纪末迄今，世界经济在跌宕起伏中经历了五次并购大潮：1897至1904年，1916至1929年，1965至1969年，1984至1989年，上个世纪90年代。眼下新一波并购浪潮，以技术转移为核心，带动资本、品牌、渠道、管理、人才的全球转移。与前五次并购浪潮最不同的一点是，随着中国经济的快速成长，以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升，中国如今成了重要角色，甚至有人说第六次并购浪潮的重心就在中国。

    是抱块“金砖”，还是捡来“累赘”，抑或是跳进“陷阱”，企业国际并购与管理是门大学问，值得中国企业好好琢磨。企业国际并购界有一位传奇人物，他就是《巅峰对话：企业国际并购与管理》的作者赫尔穆特·毛赫尔。1988年至2010年，毛赫尔执掌雀巢公司22年，先后并购了世界各地的250家企业，相当于每年13家，平均不到一个月就要并购一家，其中包括云南大山、银鹭、徐福记等数家中国企业。毛赫尔的厉害之处，在于他的并购计划几乎没有失败过，总能顺利地将外来公司成功地融入雀巢公司的整体品牌和组织结构中，硬是把原来处于劣势地位的雀巢公司，发展成产品线横跨9个品类近万种、拥有20多个国际知名品牌、全球最大的食品制造商，并摆脱了“多而不精”的诅咒，成为健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

    《巅峰对话：企业国际并购与管理》还涉及另两位作者，其一是弗雷德蒙德·马利克教授，他那本《管理、执行、生活》重印了17次，“不能只顾股东，客户才是上帝”、“公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力”、“不仅要控制成本，更要有长远目光”、“不能只靠一流人才，更要用有激情的人”、“雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO”……他倡导的这些管理规则，很多都已成业内的信条。另一位是法萨姆·法尔施策茵，他是马利克管理学的忠实信徒，其博士论文“企业并购治理的现实：管理层的转型实践”，强调成功并购的关键在于“抛弃管理层影响力的神话”，得到了高层次经济界人士的特别赞赏，加上他为众多企业成功并购所提供的服务，让他从2012年起担任德意志银行的经理，专司来自欧洲、中东和非洲等地区的国际级大型企业的战略咨询。

    《巅峰对话》第一篇，以马利克之口对毛赫尔的管理学做了全面介绍和评述，化繁为简地介绍了毛赫尔“优秀的管理”的精髓；第二篇收录了毛赫尔在雀巢20多年间，针对不同目的和听众，在不同场景下的部分演讲、文章和访谈，原汁原味地呈现了毛赫尔的管理风采；第三篇详细记载了毛赫尔与马利克和法尔施策茵两位杰出人物长达数小时的详细对话，将三位管理大师包括企业并购、人才政策、后备管理人员的选拔和培养、员工的选择和培训等过去几十年里管理实践的思想精华和盘托出；附录则整理了毛赫尔早期的观点语录和他的格言警句、想法和最喜欢的诗，再一次让复杂的话题得到简洁、准确的归纳。

    雀巢为何要实施并购？毛赫尔说得非常直白，“并购重组是企业扩大规模、提升竞争力的重要战略手段，也是快速扩张最有效和便捷的途径”；“在所有我们现在的进驻区域保持领先地位和强大品牌。如果那个区域我们没有领先，我们就会实施收购策略”；“企业停止增长就是死亡的开端，公司的营业收入每年至少要增长4%，并购是实现增长的重要手段”。毛赫尔的并购可以简单概括为“三部曲”：毛赫尔执掌雀巢公司的时候，雀巢已步入成熟发展期，因此每次并购的目的非常清晰，“拓展新兴市场。进入新的行业领域。以增长为核心，打造全球规模”，既寻求完善细分价值链补足短板，也寻求新的利润点；在并购的过程中，雀巢公司也有从不敌意并购、优势融合、产品同构三大原则。所以，毛赫尔并购的基本上都是行业内或当地非常知名且有潜力的公司。

    并购，更大的挑战在于并购之后。在经济全球化日益加快的今天，我国企业越来越多地面临着国际竞争的压力，毛赫尔的并购理念与实践，对我国企业如何应对各种并购的机遇和挑战，无疑有很多教益和启发。特别是越来越多的中国企业将国际并购的重点由资源、市场和品牌，转向升级转型要素，而国际并购就必须服从企业的战略，每次并购都应有明确的目的和意义，而不能为了并购而并购。无论并购还是被并购，都不是针对现在，而是指向未来的行为。

    本土化策略是毛赫尔国际并购后整合的精髓。比如，在组织整合上，毛赫尔一般会沿用被并购企业的组织结构，慎重地对待被并购企业的管理者和员工，在此基础上优化对方的管理模式；文化整合上，毛赫尔奉行“创造共享价值”的价值观，坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念，在尊重和保留原企业好的企业文化的同时，尽可能地融入不同地域的文化和传统，与雀巢认同的价值观融为一体；品牌整合上，毛赫尔不但不将被并购企业的品牌雪藏或消灭，反而将该品牌保持原有的状态，用“地区品牌战略”来管理，以至于很多当地消费者根本就不知道他们熟知的品牌已是雀巢旗下的品牌了。

    “并购的成功”不等于“成功的并购”。对于并购后的整合，毛赫尔“创造共享价值”无疑具有方法论的意义。雀巢基于自身的优势，并购后把更多精力放在对企业人才团队建设、市场建设、原材料管理、财务管理上，保障企业在雀巢的大旗下实现高标准、高质量的发展。雀巢是瑞士的企业，毛赫尔是德国人，这本身就是一种提醒。对我国企业来说，可能更需要“反其道而行之”，以被并购企业的优势，从组织、业务、文化、品牌、人力、财务等全方位整合我国企业，以避免在国际化征程中“水土不服”。