作者：杨少龙 出版：中信出版社

    华为，是世界上最神秘的企业之一，其在国内国际市场上攻城掠地，被国外企业称为来自中国的“野蛮人、搅局者、东方幽灵”。从不正面回应媒体评论的华为掌门人任正非，始终不上市的华为，葫芦里究竟卖的什么药？现在有机会在众声纷扰中捕获一些较为详实的细节了：通过曾在华为工作8年的“卧底”杨少龙历时5年写就的这本《华为靠什么》，走进华为、走进狼文化，寻路华为的无敌之方。

    1987年，任正非创立6人“小作坊”华为，以堂·吉诃德式的无畏精神，从贸易起步误打误撞进入交换机领域，度过了国内程控交换机市场“七国八治”的“战国时代”，以技术和攻关双线并举打通了政府和市场的任督二脉，而后又一步步闯入国际市场。被阻击、被提防，华为的成长道路可谓步步惊心。就是在这样看似山重水复无路处，以任正非为核心的华为企业采取由边缘到中心逐步包抄的圈地式战略，几度令爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、思科等国际大鳄错愕不止。2012年，华为实现销售收入2202亿元，成为与爱立信并驾齐驱的全球最大的电信设备制造商；2013年，华为在全球部署的LTE商用网络和EPC商用网络，名列世界第一。目前，华为智能手机大规模突破欧洲、美国、日本等高端市场防线，全球热销。

    华为的成长、成功是偶然之中的必然，必然之中的偶然，辛酸辛苦之中透着“西学为体、中学为用”的大智慧。透过一次次交织了荣光与梦想的华为历史大事件，透过任正非的变与不变，在重重矛盾之中略可窥见华为成功的几点奥秘。

    研发人员拼死奉献：作者骄傲地引用了来自阿尔卡特的一份调研分析报告（2004年前后）：华为研发人员年平均收入3万美元，而阿尔卡特为15万美元；华为研发人员年平均工作超3000小时，而阿尔卡特约为1400小时，华为1元钱的研发投入相当于阿尔卡特10元的投入。这是华为骄人业绩的来源之一。但从另一面来分析，收入与阿尔卡特相差5倍，工作时间却被拉长了1倍，在这样的高压环境下，华为员工生活乐趣在哪里？他们拼命工作的动力在哪？是任正非的领袖魅力？自我实现的精神动力？还是来自生存的压力？或许更多的是中国与西方国家人力成本的巨大差异，让中国研发人员不得不接受这样的现实，毕竟他们的福利待遇在中国具有相当的比较优势。此中苦乐，只有华为人自知，但基于员工的巨量付出而取得的低成本优势，真的值得骄傲的吗？扩展开来，中国企业的低成本优势，值得骄傲吗？即使是在历史的必然中，我们也当保持正常思维的清醒。中国企业当以更多的管理创新、流程创新降低企业运行成本，提高经营效率，而不应过度弘扬“以厂为家”、“以企业为家”的理念，当然也包括华为的“床垫文化”。一个令员工的生命中只有工作这一件事，而忘记生活的企业，是不能称为优秀企业的。

    销售人员攻坚苦战：华为在成长初期，便以小蚂蚁的体量迎战国际大象，其技术难度、市场难度可想而知，此时拼技术差距尚远，拼渠道基础太薄，华为有的便是人、精神、文化，可并称支撑华为化危机为机遇的三张王牌。回首华为往事，人、从、众，华为就是以人海战略打赢了在中华大地上的圈地战。华为起步之初，任正非便提出了“狼狈组织计划”，组成由客户经理、产品经理、售后技术人员等20多人为一组的团队，奔赴全国270多个地区经营部，北至大兴安岭的各农垦管理局都有专人负责把守。对于攻不下的硬骨头，华为销售人员可驻守客户单位长达半年，扫水、扫地、擦桌子，攻下关系堡垒。在山东聊城，华为就是凭借这样用滴水穿石的精神实现了销售额由0到2亿的突破飞越。如此销售手法，对于今天的高科技企业或许已不可想象，但华为就是在这样不可想象中拼出了硕大的业绩版图。华为主帅任正非由带领6人的奇兵小将变成统帅数万人、十几万人的大元帅，其文武兼备、内外双修的功力绝非普通企业家可比。在这一点上，或许还真如本书作者所说的，任正非从毛泽东思想中汲取了足够的养分。

    华为主帅任正非的铁血手腕：高科技企业非生即死，不进则退，绝无中间路径可供徘徊，要想攻占国际市场，中国式猎手不仅需要鸟枪换炮，更要引进国际化玩法。中国民企传统的企业管理方式高耗低效，伴随企业的不断成长，症结终将越聚越多，越集越大。1998年任正非力排众议，斥20亿元巨资引进IBM管理模式。全盘西化的代价是巨大的，员工的情感不适、内部管理的关系不适、对外销售的流程不适、磨合期的文化不适，令华为员工颇有异议。有人呼吁要本土化改良西方管理流程，但任正非却拿出了破釜沉舟的蛮劲与勇气，强令企业上下先行无条件全盘接受西式流程，要按“先僵化、后优化”的步骤走，不适应的人下岗，抵触的人撤职，这股唯我独尊、说一不二的霸气，任正非确为此中王者。笔者还是认为这是兵行险招，中国企业采用西式管理模式失败的案例远比成功的案例多，华为也为此付出了不少学习成本，因此而流失的一批优秀人才想必也让任正非痛心吧。不过话说回来，对于华为这样风生水起的明星企业，最不缺少的就是人，当然也包括各类人才。

    战国市场上的太极真功：任正非让国际企业见识了中国功夫、中国力量，这是中国人的骄傲。华为向世界证明了中国人是最懂得变通、合作以及绝地反击的。华为开拓国际市场，初起时屡战屡败，海外客户对华为缺乏了解信任，另外很多成熟的海外市场已早被全球顶尖的跨国运营商垄断，当华为海外业务略有起色，意图登陆北美之际，便遭遇了国际劲旅思科的强劲狙击，以技术侵权的名义对华为发起了驱逐战。这场名动海内外的专利之争，最终在华为强大的律师及专家技术团队的攻势下，双方握手言和。华为不仅证明了自身的清白，而且同老牌美企3Com结成同盟，强大的思科为此必须三思后行，一招一式也受到了来自美国企业的牵制。此一役，让国际竞争对手领教了华为面对国际纠纷时老到的太极功夫，其远征的耐力和霹雳手段同样不容小视。“大卫挑战巨人歌利亚”，华为虽胜，但却付出了沉重的代价，国际“友商”对华为的戒备更森严了，华为的远征又陷入僵局。就在此时，任正非提出了“以土地换和平”的合作战略，通过与国际巨鳄合作，以市场换生存，在腹背受压之时，硬是走出了一条以结盟谋发展，合纵联合的持续发展之路。营商之道，没有永远的敌人也没有永远的朋友，能猛攻、善变通的任正非，其在战略战术上还真深获东方古老哲学的精髓。

    任正非一向低调，如果我们将他不接受媒体采访理解成避免“言多必失”的盾牌，那么华为不上市却并非任正非主动选择的结果。华为在世纪之交时也曾两度准备上市，却最终因种种原因搁浅。凡事总有两重性，假如说不上市成就了华为的低调神秘，那么上市则将助力华为再度融资，完成从骨骼到肌肉的二次发育。华为上市的突破口在哪里？最擅长打太极的任正非又将如何为企业的IPO排兵布局？如何突破员工持股比例不符合规定的雷区？书中没有明确的答案。面对未来的含糊其辞是经验类书籍的定式，我们也只能在变化的市场和动荡的经济时局中猜测答案。

    从国际竞争再回到华为内部管理，任正非执掌华为27年，华为的每一步成长足迹都深深烙着他个人的精神印痕。不论企业内部推行的集体决策与三权分立，还是接班人轮值制度，深谙此中之道的中国人都明白，不论任正非的名义持股比例几何，不论台面上的权利制度如何，任正非都是华为的主教。如今，任正非已到了古稀之年，代际交接之时，这个在当今世界具有独一无二竞争力的中国企业能否不断注入新的生命之源，赢得基业长青，一切尚在未定之天。