中国企业如果想要走向世界舞台，他们需要理解两种竞争方式。第一种方式相对比较方便，只要确保你的品牌比其他品牌更受欢迎即可。本书所描述的第二种方式，则是迈向成功最好的、有时候也是唯一的路径。它需要基于品类或子品类的创新，而且要确保这些品类或子品类能够成功并不断增长。其目的不在于让品牌的偏爱程度超过竞争对手，而是要让竞争对手根本不被考虑，并最终获胜。要努力成为唯一，而不是最好的那个，这样才能彻底赢得品类或子品类的竞争。
走出舒适区，创建新玩法
第一种竞争方式被称为“品牌偏好”竞争，它需要说服购买者通过与品牌X、Y、Z
的比较之后选择品牌A，这是目前最普遍的方式。竞争的焦点永远是“我的品牌比你的品牌好”式的营销。这种导向的营销战略的特点是希望通过产品吸引力、可靠性或者价格持续渐进的改善来加强购买者的偏好。“新的，改进过的”——更快、更便宜或更好，这是最常见的口号。投入比竞争对手更多的营销传播资源，用更聪明的广告、更有力的促销活动、更多的赞助和更广泛的社交媒体活动来影响购买者。这种竞争发生在成熟的品类或子品类，而且这是一场艰难且无止境的苦战。
这种竞争方式的问题在于，营销上的渐进性创新和投资很难改变市场份额的格局。在成熟市场，顾客没有倾向和动力去改变品牌忠诚。他们认为从功能性利益来看，品牌都是相似的，而这种认知往往是正确的。营销活动难以打破这种僵局。结果，品牌偏好战略通常会沦为一种如何相互追赶、放弃利润，最终因为失去相关性而被压垮的所谓“秘诀”。这一点都不好玩。
第二种竞争方式是品牌相关性竞争，创造可以定义新品类或子品类的“必备要素”，而竞争对手与该品类则没有相关性。“必备要素”可以是某种性能、服务、应用、个性、价值或者很多购买者认为必要的其他产品特征。任何竞争品牌只要少了“必备要素”就不会被购买者考虑，它就会变得不相关。创新者的任务是主导新的品类或子品类，使其成功并不断成长。这是突破性品牌所应选的道路，对大多数营销人而言，这也是寻求增长和利润的唯一之路。中国企业如果能够采取这种竞争方式，将会成为新兴的市场胜利者。
那么，品牌相关性战略对企业有什么要求呢？实质性创新甚或突破性创新要求企业具有对市场变化和顾客生活变化的感知能力，了解新技术和产品的专业知识，还要有开发一个新概念并将之市场化的坚定意志。它还需要企业将关注点从创建品牌转向创建一个新的品类或子品类，并建立进入壁垒以阻止模仿者。此时的关注点变成了如何赢得品类的竞争。当然，要走出自己的舒适区，改变已有的目标市场、价值主张和商业模式，并非所有企业都愿意承受这种风险。
改革市场份额的大创意
品牌相关性竞争能够获得丰厚的回报。除少数情况外，只有重大创新能创造必要条件从而定义一个新的子品类时，市场格局才会产生深刻的变化，才能获取市场份额的真正增长。只要审视一下任何一个充满竞争的品类，你会发现，如果没有大的创新，就几乎不会有品牌的增长和市场份额的变化，汽车、计算机、应用软件、啤酒、麦片、冷冻食品、银行、医院、咨询等行业都是如此。市场会保持稳定直到大的创新出现，然后带来增长和改变。那些成功开创了新品类并且能控制该品类的企业可以享受由增长、市场力量、品牌活力和盈利能力带来的巨大收益。
但是，进行大的创新并不容易。这一部分原因是由于企业过度投资于渐进性创新而对可以创造新的子品类的“必备要素”投资不足，结果就导致无法打造新的增长平台，企业也只能陷入品牌偏好之争。这些原因体现在：
企业和关键决策人都是趋向于规避风险的。比起全垒打，他们更愿意下注在低的变化球上，就好像围绕成熟品类的现有产品进行渐进性创新一样。
实质性创新或突破性创新的前景难以预测的一部分原因在于，其成功取决于某些不确定的市场因素，另一部分原因则在于这种预测通常基于洞察而非数据。此外，往往成功会依赖技术和其他方面的进步，因而这类创新的未来发展还不明显。
企业内部主要的成熟业务单元通常控制着或者能够极大地影响预算和战略的制定。他们的业务负责人可以列出一长串渐进性创新来进一步发展业务。而且，他们也不愿意筹划那些最终不会归入自己管理范畴的重大创新。
要扼杀一个创新项目是非常容易的。形成最终产品面临的限制，加上对技术进步的悲观，使得“不通过”决策成为理所当然。最终，正确的应用或市场未能被识别和锁定。
本书所描述的品牌相关性竞争是一个大创意，它指出竞争和获胜不再取决于你的品牌是否比别的品牌更出色，而取决于品类或子品类的竞争，让你的品类或子品类显得比其他品类或子品类更好。这是完全不同的视角。
放弃品牌偏好之争，去赢得品牌相关性之战，需要更多的想象力，但这通常是可行的，尤其是在子品类层面。它通常也能带来更高的利润，而且绝对更为有趣。采取这种竞争路径的中国企业将会成为未来数十年的大赢家。
（世界级品牌管理大师）
