“从改善今天的产品到开发明日的市场，都有相应的框架作为指导”，为持久的创新指明航向，为短期的创新加个边框，对于系统化运营的企业来说，是与生存同等重要的大事。

    在《乐高：创新者的世界》一书中，作者围绕乐高企业在创新方面的成败得失，分析在“创新七法则”的巨大光环下，隐藏的急流旋涡及巨大机遇。

    综合书中观点，可将乐高曾经的失败归结为：产品创新无序、管理创新滞后、文化创新乏力；而乐高的成功，便是从错误中汲取智慧，先求生再求发展，重塑企业核心竞争力，进而实现有序创新的王者归来之路。不妨先在书中为乐高的失败追根溯源，细品其中滋味。

    产品创新的误区——对蓝海的盲目冒进。

    在产品创新中有一个充满诱惑的“蓝海领域”，那里没有先入者竖起的高高围墙，没有激烈的市场竞争，面向未来有无限的获利和发展空间，甚至有望成为某一行业的开拓者和定义者。然而从未有人进军的蓝海领域，并非看上去那般风平浪静，那里充满了未知的风险，无数在蓝海中沉船的英雄如流星滑过人们的视线便再消失无声。

    纵观乐高的蓝海开拓之旅，其数次的英雄折戟，皆来源于其对蓝海的盲目冒进，以及其对市场薄弱的感应力、把控力，以及驾驭力。

    乐高本是以可延展的积木系列而著称的积木玩具掌门人，而面对电子化、信息化时代的到来，乐高盲目转型，弃具有广阔市场号召力的“得宝”系列于不顾，将大部分时间、精力、资本投入到星球大战系列、生化战士系列、防卫者系列之中。

    在这些相互竞技的产品自我混乱厮杀的同时，又推出无文化无故事无背景的英雄“杰克·斯通”、之后再冒然进入其并不擅长的虚拟游戏领域。

    至此，乐高系列产品已经严重背离了企业最初的“开发孩子的想象力，培养孩子的创造力，让孩子体验快乐”价值观以及乐高产品可以相互整合、延展，成为系统化产品的开发准则。在乐高产品四面出击的同时，乐高品牌形象以及分销商、消费者的认可度也急转直下，陷入了四面楚歌的境地。

    管理创新的滞后——发展期的大企业病。

    在产品无序创新、过度创新的背后突显的是企业多项管理能力的滞后。

    首先是创新管理的混乱，乐高曾有过两次人才广泛引进的高峰期，各路创意创新人才荟萃于乐高旗下，但企业对他们的创新缺乏统一的指引、规范和管理，至使各种天马行空，叫好不叫座的产品争相问世却无法形成合力，空耗企业资源，天才汇聚却形成了乌合之众的团体。

    据“达尔文”项目的创新者回忆，企业给了他们足够的物资、资金的支持，却唯独少了对创新航向的指引及创新目标的设定。

    而后是企业财务管理的混乱，企业缺乏有力的成本监管、控制体系，至使产品创新成本、特殊化零件制作成本、产品营销成本居高不下，吞噬了企业的销售利润，甚至造成了企业资金断流的至命隐患；对产品销售情况，企业没有既时的动态回馈机制，一方面造成企业财务管理的混乱，另一方面导致市场反应速度严重滞后，错失了动态修正的机遇。

    既而是销售管理的混乱，企业在混乱创新中背离了企业“先商店后小孩”，渠道为王的原则，致使与分销商脱节，在产品供应、销售反馈方面失去了与市场对话的机会，进而多次出现不受欢迎的货品积压于销售商手中，而畅销产品却供应不足的尴尬局面。

    最后是企业内部缺乏有效的信息共享、资源共用、智力互补的内生机制，产品研发、生产、销售、财务管理多部门各自为政，在企业创新最迅速、最需要动态合作的关键时期，企业却患上了大企业病。

    文化创新的乏力——管理失灵的终极原因。

    在企业内部管理、外部管理失灵的背后，是企业文化的严重失灵，企业旧有的文化核心元素在企业盲目扩大生产、攻城掠地的过程中日渐遗失，曾经支持企业渐进发展的六大核心原则一度被置之脑后，而僵硬、自大、孤立、我行我束的大企业病险些将企业拖入万劫不复的危险境地。

    在一个庞大的企业有机系统中，不论是产品创新、生产、销售、信息反馈的任意环节，出现功能失调，都将带来整个机器系统的运转失灵。

    企业的文化因子决定着企业的管理模式，而企业的管理模式又将极大地作用于企业的产品创新、市场开拓之中。

    乐高曾经是一个封闭的“理想王国”，所有的设计师都认为自己设计的产品会畅销热卖，他们排斥外来文化、缺乏合作意识，在自己独自构筑的梦幻王国里艰难探险。或许，这种设计师对自我才华的自信和对产品设计的执着，在一个缓慢发展的世界里，可以赢得巨大的成功；但在一个开放、多元，唯一不变就是变化的世界里，这必是导致企业创新缺乏市场认同的终极原因。

    那种没有经过群策群力，没有经过集体头脑风暴洗礼的产品更难以经受市场的终极检验，“杰克·斯通”横空出世再迅速陨落其背后便是对个人英雄主义的讽刺。

    在书的后半部分，作者倾注热情的笔墨，展现了乐高在逆境中求生的大智慧，针对企业过往的诸多弊病，新任领导层全力以赴，从修正起笔、不断突破、渐进创新，终于实现了企业的再次腾飞。

    乐高企业实现V型反转的过程，确值得众多在市场浪潮中欲转型升级的企业借鉴学习。并不是每一种转型都会成功，也并不是每一种创新都会有产品问世；并不是所有的自由最终都会产生有价值的创新，也并非所有的管理都会圈死设计师的思路。

    正如书中所言“从改善今天的产品到开发明日的市场，都有相应的框架作为指导”，为持久的创新指明航向，为短期的创新加个边框，对于系统化运营的企业来说，是与生存同等重要的大事。