作者：（日）立石泰则 出版：中信出版社

　　早已掉队并在巨亏泥淖中苦苦挣扎的索尼公司，曾是日本最有性格的科技创新企业之一，其诸多的电子产品一度是“高性能、多功能、高品质”的代名词，创下了无数的日本第一、世界第一纪录，在相当长的时间里领航日本家电产业。索尼曾是有梦想的企业。两位创始人井深大和盛田昭夫以建立能人尽其才，自由阔达而又愉悦的理想工厂为目的，以创造卓越的产品为目标。在创业初期，他们践行不唯利唯大，创造独属于索尼的企业价值；尊重人才，技术为先，摒除生硬的层级僵化制度，打造创新活力工厂的企业准则。

　　在索尼技术立企、快速成长过程中，难免遭致各方非议，日本评论家大宅壮一就曾将索尼讥讽为东芝公司的“实验豚鼠”。在最初的愤怒之后，索尼创始人接受了这个说法，井深顺势将“豚鼠＝先驱者”的观念植入人心，索尼要做的就是开创“第一”。不模仿别人，做他人未做之事，用产品开启日本乃至全世界消费者全新的生活方式，这些既是索尼创始人的理想，也是他们曾身体力行的行为准则。没有先行、先试的先锋精神，也就没有以技术立企的索尼精神。

　　世界上不存在持久卓越、伟大的企业。创业初期的企业家精神，在代际传承过程中，很难保证不遗失、消散，这其中既有传承者个人的原因，也有时代变革的因素。在企业高层一次次的大变局，以及面对市场的一次次大败局中，索尼的创业精神渐渐遗失殆尽。一位长期探寻索尼发展脚步的记者，深入采访索尼二十年，凭借大量一手资料和长期的细致观察，为索尼写下的一本衰亡启示录《死于技术》，其中不乏洞见，但亦无法摆托对索尼历任掌门人、高管强烈的好恶感。

　　过度扩张埋下重重隐患

　　以技术为驱动力，不断创新的企业发展战略，注定了索尼的发展之路不会一帆风顺。如果这条技术大路不被人为拆分成小径，如果索尼能以技术为本一路向前，或许技术的索尼至今仍在持续发展的上升通道之中，甚至与“苹果”比肩而立。但世间没有“如果”。

　　索尼有自己的野心。如果专注于硬件产品的业务创新，势必要与上、下游企业不断沟通、磨合，直至形成一条通畅的产业链条。但骄傲的索尼，在技术孤岛中已习惯了独自奋战。1989年，索尼出价46亿美元买下了一个烂摊子——好莱坞哥伦比亚影业公司，按当时董事会主席盛田昭夫和总裁大贺典雄的战略构想，实施软件和硬件协同发展的双驱动战略，能避免再次出现因索尼软件方面的短板，而在硬件市场竞争中败北的不利局面。只能说，他们的想法很傻很天真。事实证明，两个拥有着完全不同的文化、气质，要走截然不同发展道路的企业，是很难单凭收购方的一厢情愿实现融合的，况且，长于硬件技术的索尼也并不出产能驾驭内容为王的娱乐公司管理人才。相反，索尼将产业阵线延伸到了电影、音乐、游戏、金融、互联网等更多领域，甚至一度拓展到了与主业完全不相关的美容院、餐厅后，因缺乏有效财务控制，主业被不断蚕食而失去了核心竞争力，以致面对风云变幻的市场环境，失去了良好的市场触觉，错失了数次开拓创新型产品、抢占市场先机的机遇。

　　有思想力而无行动力的小孩

　　索尼在井深时代有特丽珑彩电、盛田时代有Walkman、大贺时代有CD播放机，到了出井时代，书中给出的答案是，除了全新开启的权利争斗格局外一无所有。不过，作者将索尼衰落的大部分责任归罪于出井是有失公允的，渗入了太多的个人情感。

　　事实上，在盛田—大贺时代，“软件与硬件是索尼集团的两个车轮”的发展指针并没有得以在实践层面发挥作用，企业发展的“双轮”安上了，但不幸的是“双轮”未能转动起来，而且车身重量已超越了索尼这台机动车的最大承载力。到了出井时代，企业发展指针换成了“软件与硬件的融合”，可惜这种思路也仍仅限于纸上谈兵，索尼的软件与硬件始终是两个互不相干，甚至彼此对立的阵营。造成这种尴尬局面，既有管理上的原因，也有企业文化方面的原因，其源头可追溯到盛田—大贺时代，索尼终要饮下自己亲手酿就的这一杯多元发展、战略骑墙的苦酒。

　　出井并非一无是处，他其实是在索尼率先洞察到互联网时代即将带来全新变革的第一人，也提出了类似“体验服务”、“内容为王”一类的新思路，这些今天大家都耳熟能详的内容，在当时是颇有预见性的。只是预见力不等于行动力，出井犹如一个可预知未来却不知所措的孩子。他对未来公司的主营业务、主要营利模式，并没有定见，也正因如此，他一面背弃了索尼技术立企的发展理念，一面又在多个领域里左突右支，希望能探出一条适应未来互联网时代的新路。只可惜，他与其智囊团队尚不具备开创一种崭新商业模式的能力，也不具备盛田、大贺那样的开创行业新格局的行动力，更不具备乔布斯的专注力，更何况他还在企业内部权利争斗中牵涉了太多精力。

　　企业精神的流变

　　由于未能摆托企业领导人代际传承过程中一波未平、一波又起的权利闹剧，索尼的诸多经营战略、组织架构调整及人事安排，遂沦为了权利争斗的道具。畸形的权利争斗催生出畸形的管理模式。在不断的企业结构调整、机构名称变更之外，索尼又引入了“EVA”业绩评价标准，为了在财务报表上打出漂亮数字，满足业绩考核评价指标，各事业部门绞尽脑汁，纷纷停止了投入周期长、见效慢的产品研发，争相卖掉不能快速创造利润的资产，甚至包括关键性技术资产。至此，“技术的索尼”流变成了“逐利的索尼”，技术与生产竞争力由此全线下降。

　　在索尼的斯金格时代，各种数字游戏达到登峰造极的程度。身为索尼的CEO，斯金格在产品创新、市场开拓方面并无建树，但斯金格公布的财务报表却颇有看点。在其就任CEO的第四年，财务报表显示营业利润比前年同期增长了421.9%，净利润比前年同期增长了192.4%。在这炫目的经营业绩背后究竟隐藏着怎样的秘密？书中揭示，原来报表遵从的是美国的会计准则，将出售资产的部分收益计入了“营业利润”，而未按日本会计准则计入营业外收入。正是这样的数字游戏，凭空为索尼虚增了1000亿日元的营业利润，一些不明就里的媒体，甚至为索尼在饮鸩止渴方式下“创造”出的业绩神话叫好。无奈，斯金格的业绩神话，没有强有力的创新业务支撑，是不可能被续写的。

　　索尼对世界的贡献

　　索尼近年来对世界贡献了什么？答：人才！在企业的动荡摇摆中，最容易流失的便是人才，尤其是以技术见长的人才。对索尼电视机研发史了如指掌的德原正春被三星电子挖走了；索尼显示器类产品研发负责人尾上善宪被“LG”电子挖走了；重量级技术研发人物近藤哲二郎离开索尼后，创设研究所，开发出了超越索尼DRC技术的ICC技术。从关键技术研发人才到企业生产一线的技术员工，大批转入索尼竞争对手的企业供职，成为支撑竞争对手科技创新、技术创新的顶梁柱。

　　不妨再来看一下同样是以创新立身，来自丹麦的乐高企业不同寻常的80余年发展旅程。乐高因持续创新、满足顾客需求而实现了快速成长；后因过度创新、分散创新，失去了核心竞争力而滑入下降通道；在生死存亡的关键时刻，企业重拾最初的企业精神，通过产品创新、管理创新、文化创新，稳扎稳打重又走上了先求生再求发展路径。乐高实现了企业发展V形反转，重病缠身的索尼，能否在企业内部权利纷争、跨行业跨领域多元发展的战略迷局中走出来，重拾企业曾经的核心竞争力呢？至少目前还看不出这种苗头。

　　略感遗憾的是，本书作者将太多的笔墨耗费在追踪索尼历任高管间的错综复杂关系上，致使对索尼发展战略、产品创新、市场营销、售后服务，以及企业内部控制等方面的探寻分析相对薄弱。