一场轰轰烈烈的拯救国内最大民营书店光合作用的计划，已悄然停止。

　　12月2日，开锐创富投资有限公司 CEO创始人劳莘向记者证实，尽管曾经祭出“90天”重组计划，但最终还是未找到合适注资人，光合作用书房的重组宣告失败。

　　劳莘还透露，光合作用创始人孙池已关闭其旗下所有门店，转型帮朋友做电子阅读领域。这意味着，国内最大民营书店也未能摆脱行业整体走向落寞的历史趋势，以倒闭潦草收场。

　　风光不再

　　1995年，学工商管理出身的孙池，在厦门成立光合作用文化传播有限公司，创办阳光书房，主营业务则为书刊、电子出版物零售及批发团购等业务，并一度成为沃尔玛在全国范围内的图书专业供应商，公司员工最多时达400多人。

　　2000年，孙池将阳光书房升级为“光合作用书房”，与当时大多数书店不同的是，其在书店中增设悦读咖啡馆，倡导“悦读”概念，这种在当时创新的模式，让光合作用名声大震。此后，孙池在厦门中心商业街的中山路上，开设一家达2300多平方米的旗舰店，并将光合作用模式复制到省内和省外的北京、上海等城市。高峰期时，光合作用书房在全国门店达到40多家，营收超过亿元，成为国内规模最大的民营书店，甚至在多个场合代表中国出席一些国际图书业峰会。

　　但好景不长。进入到21世纪后，随着互联网的普及、网上书店和电子书的陆续出现，给传统书店行业带来极大冲击。

　　光合作用也没有逃离这个行业“魔咒”。

　　孙池曾对记者坦言，早在2007年前后，公司就陆续出现业绩下滑、成本攀升、毛利陡降等情况，资金周转速度极慢。为此，孙池还先后拖欠了诸多供应商的供货款，资金链骤然绷紧。

　　突围不利

　　面对这种行业冲击，孙池曾计划改变商业模式突围。

　　“孙池曾经投资500万元左右，将位于厦门中山路的旗舰店重新装修，缩减图书比例，并增设咖啡、小工艺品、文具等无价签商品，希望以此打破传统图书业绩下滑的尴尬。”劳莘透露，但遗憾的是，此前光合作用的核心客户群大都是有一定消费力的白领或高收入人群，而其赚钱的门店则大都位于一些新商圈，比如位于厦门新光百货、万达广场等的光合作用是其盈利能力最强的门店，其在旗舰店的投入，成本难以收回，且其当时选择的咖啡和其他商品的目标消费群则是消费力相对较弱的学生阶层，这与其核心客户群的需求不太匹配。

　　“孙池还曾投资600多万元开设网上书城，但最终仍然没有成功。”此举并未改变光合作用的命运，光合作用的亏损仍在加剧。

　　最后一根稻草出现在2011年10月。“当时，国内正在举办一个图书业的展览会，一些参会供应商听说光合作用资金出现问题后，集体到光合作用的门店去‘抢书’。”一位全程参与光合作用重组人士对记者回忆，集体的挤兑让光合作用本来就绷得紧紧的资金链正式断裂。孙池不得不让公司高管暂时辞职，并将旗下门店陆续暂时关闭。

　　重组失败

　　门店关闭后的孙池，开始四处筹措资金。希望能借融资的手段，盘活光合作用。

　　为了保住这张“文化招牌”，当时，厦门市政府还通过厦门文化产业创意产业协会，与光合作用组成光合作用重组领导小组，希望借助于政府和市场的双重力量，救活这个倒闭的企业。

　　劳莘是光合作用领导小组的带头人之一。重组领导小组为光合作用重新设计了一套新商业模式。“模式的核心有三点。”劳莘指出，首先要重新定位门店，即将原来的读书人的城市客厅，向阅读者氛围延伸，并辅助引入茶点、咖啡元素，营造交流、聚会氛围，此外，作为利润最厚的杂志则是其主要赢利点，通过一本杂志的阅读或购买费用，再加一杯价格合适的咖啡，客单价能达到人均50元左右，这部分收入即已可维持公司的基础收入，公司所有开支都能借此打平。在非定价商品中，则选择与核心顾客群消费匹配的商品，比如从1000元到几万元的准艺术品等，以此吸引客户。

　　此外，以前的光合作用图书种类繁多，但真正卖得好的品种只有30-50种，新模式则将这些不赚钱的图书品类砍掉，引入更多的畅销书或有针对性的书目，如果上述客户中有40%-50%购买一本书，客单价则可被拉高至每人70元左右。

　　与其他书店不同，光合作用更大的优势是连锁书店。“曾经，光合作用还计划与亚马逊[微博]合作，做后者kindle进入中国首发的线下活动，双方当时已达成基本意向。”劳莘说，光合作用利用其连锁书店的优势，通过这种活动更能体现其价值。

　　这套重组方案曾被诸多资本看好。

　　“先后有20多家机构找我们谈，其中，仅新华书店体系内的就有三四家。”劳莘说，这些机构主要是文化创意领域的风投机构，对文化产业相对熟悉，均属于不错的合作对象。而进入到最后谈判阶段的，仍然有三四家机构，包括湖南的一家新华书店、北京的2家基金公司和厦门的一家地产公司。

　　但超出预期的负债最终让所有资本都打了退堂鼓。

　　“在进入光合作用之前，我们预估重新激活这个企业，所需资金大概需要3000万元。”劳莘回忆，但花了一个月左右的时间，其才彻底摸查清楚公司情况，并发现其负债超出预期1倍，要达到还清负债、重建供应商体系、重装门店等基本的开店要求，资产注入方需要至少6000万元。

　　但按照光合作用当时的资产评估值，若注入6000万元，新注资企业持股比例要高达70%-80%，握有绝对控股权。劳莘解释，这种局面并不符合风投参股不控股的投资理念，且风投介入的另一目标就是希望能在未来的4-5年内将企业整理上市。但当时光合作用的负债情况看，要在4-5年内达到上市标准，难度太大。

　　不仅如此，企业进驻后，若要扩大规模，新设门店等，就意味着新股东还需要面临第二轮融资或自筹资金，这笔开销估计超过亿元。“这对走短期路线的风投来说，并不合适，最终选择放弃。”劳莘认为，而这种局面也让光合作用的重组希望彻底破灭。

　　今年春节前，所有谈判全部终止，所有重组工作也宣告结束，“而重组领导小组也解散了”。劳莘透露，孙池已经将所有门店全部关闭，其本人则与朋友一起，转行进入电子阅读行业。