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作者：（韩）高承禧 金圣寿 等著
出版：中信出版社
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77年前靠贩卖干鱼、蔬菜、水果起家的韩国三星，今天已是世界上最大的企业集团之一，贡献韩国GDP超过10%，业务涉及电子、金融、机械、化学、航空、房地产、生物等众多领域。为什么从厨房到起居室，每一个角落都有三星产品？为什么一家在1997年亚洲金融危机中负债累累、几近破产的企业，十余年间就浴火重生，一跃成为“国际巨星”？为什么能挑战苹果、成为全球营收最高的科技公司是三星？由韩国享誉经济界的6位教授共同撰写完成的《为什么是三星？》，试图从李健熙的管理哲学和三星的变革之路来探寻答案。
在学习借鉴李健熙的“新经营”管理哲学之前，有必要重温三星创始人李秉哲的管理哲学，他的创业四原则：第一，必须敏锐地洞察时代的动向；第二，必须抑制贪心，不能超越自己的能力去经营企业；第三，必须绝对避免投机心理；第四，办企业要有多种准备，当上策受挫或失败时，要果断地放弃上策，毅然采取中策或下策，有备无患。李健熙的新经营活动，都是建立在这四原则打下的坚实基础上的。
李健熙还有一句广为流传的话，“在三星，只有老婆不能变，一切都要变”，三星的企业精神也随之调整为“与顾客同在，向世界挑战，创造未来”。李健熙的“变”就是“学”，他认为三星的病症就是“韩国国内第一”的自满心态，“别以为自己是韩国第一而感到自满。胜过国内的公司并不是真正的胜利。我最痛恨这种自傲、自满的心态。我们今天与世界一流水准之间的落差，就是过去10年来不求上进的证据。”
三星选择标杆，学习他们最擅长的一部分，在学习模仿标杆中“变”强自己。向SONY学经营哲学、向3M学商业哲学、向本田和NCR学采购与调配、向惠普和飞利浦学生产作业管理、向西屋和施乐学质量管理、向微软和海伦学营销、向IBM和宝洁学销售管理、向麦当劳学行动标准手册、向Nordstrom百货公司学顾客服务……然后以标杆模式超越标杆，在Bada手机系统陨落后，三星目前正在联合英特尔和多家电信运营商加紧开发开源移动操作系统Tizen，欲以苹果模式完成对苹果的超越。
再深挖一步，在华丽的三星背后，依然有着诸多东方式的“神秘”，它将传统“儒家伦理”和现代“合理经营理念”融合，学习可以学习的，并将此融合为一种传统。比如，家族董事长“独裁”的决策模式、定期的高层淘汰机制、坚持三星自己的SSAT考试从毕业生中招聘人才、重视思想教育的军事化管理、倡导内部婚姻、韩剧主角使用三星产品的文化营销、偏执的技术崇拜、迷信的品牌溢价、独特的竞争对手和供应商双重角色等等。
中国人是善于学习的，在渴望成就世界级伟大企业的当下，更是如此。三十多年来，哪个企业红得发紫的时候，就是企业界向其学习取经进入高潮的时候。近年来三星持续成功，特别大战苹果确有超越之势，中国又掀起了新一轮学习三星的热潮，更有中国著名企业家说“中国企业只能学三星而不是苹果”。那么，我们该怎样学三星，该学三星什么呢？
确实，中国目前还少有乔布斯这样的创新奇才，几乎还没有人敢去学苹果只专注于品牌、技术和设计，更多还是只能靠综合的竞争力去和对手竞争。三星从面板、半导体、到材料、到组装，再到品牌市场推广，持有整个产业链，便成了很多中国企业学习模仿的首选。但这仍然属于有术无道，只看到了支持三星成功的表象经验，而没有抓住本质。这种学习，不但不可能成就“中国的三星”，还会进一步加大学习企业的失败风险，只要一个关键环节出了问题，就会满盘皆输。
三星的成功不是突然的，能在风云变幻、沉浮不定的经济全球化时代不断成长，它的成功因素也必然是复杂的。无论是我们早已总结出的“强大的技术研发及整合能力”、“领先的工业设计”、“卓越的品牌运作”、“完整的产业链”及“前瞻性产业布局”五大“秘诀”，还是本书作者们念叨不已的“实业报国、人才第一、合理追求，以及危机意识、思路转换、事业观念、经营战略性机遇、重视技术、崇尚人才、采购艺术、自律经验和集团共同体意识”，实事求是地说，都还只是一些永远正确的常识，不可能帮助中国企业实现超越。
能够战胜自己的唯有自己，要超越对手必先超越自己。在术的层面，比较好接受，比较好学，但没有道，这种学习就注定只是蜻蜓点水。《为什么是三星？》最大的价值，不是它揭示的“表象经验”，而是对三星历史稍显冗长的叙述。通过对三星历史的系统回顾，勾勒三星成功的特质：三星总体来说就是跟随制胜，几乎所有产业都不是喝“头道汤”，但也几乎没有落后过，而总是在从实际出发学习对手的过程中完成对对手的超越。
“做中国的三星”、“做中国的索尼”、“做中国的苹果”、“做中国的微软”、“做中国的IBM”……这样激动人心的口号，我们太熟悉了。何以至今不见真正做成的？根结就在于，我们的学习过于功利，过于浮躁，过于追求短期效果，过于追求模仿，有术无道，术也难以坚持，没有完成对自己的超越，怎么可能超越对手呢？学习三星，不妨像三星一样，先做永远的小学生，从将每一个细节落到实处开始！