如果问《三国演义》里边,谁的辩才最佳。答案十有八九是诸葛亮,隆中对说服刘备、下江东舌战群儒、出祁山骂死王朗;就连傲娇的关羽因不屑与老卒黄忠为伍而推辞“五虎将”之封,也是诸葛亮出面说服的。小说中,与诸葛亮辩才有关的其他零碎案例还不少,比如他与他的主公刘备合作,多次戏耍东吴使臣鲁肃等“事迹”,也留给读者很深的印象。
辩才属于谈判能力中的一种。用今天的谈判课、谈判学要素来评估,诸葛亮个人拥有极高的谈判能力或水平。但问题是,这种能力多数情况下,只是让诸葛亮及其服务的刘备集团一逞口舌之利,占到了一些短期利益的便宜,未能扭转大局,根本没有取得像当今的许多谈判大师吹嘘谈论能力可以取得的成效,相反还激化了很多矛盾。
另一方面,诸葛亮尽管本人的谈判能力特别是面对面打心理战的水平很高,但他似乎没有意识将之传授给刘备集团内的谋士和将领。《三国演义》小说中就提及,关羽辱骂了替子求娶其女的孙权的使者,让刘备与孙权两个集团的矛盾进一步升级;而诸葛亮在与司马懿的对峙中,派到魏军营中送信羞辱司马懿的使者,反而轻易被后者套出诸葛亮强撑着的身体就快支持不住的底细。
实际上,现在市面可见的以谈判力为主题的许多畅销书,都有一个致命伤:过分强调个人谈判力的作用,夸大个人在谈判中通过心理战等技巧所能占据的博弈优势。同样,另一些宣称谈判力并非来源于马基雅维利式权谋技巧、心理战技巧,而是预期双赢、多赢的书籍,仍以个人谈判(能力、诚意)决定成败为前提,其效用也是很值得怀疑的。正如前面提到的,东吴老好人鲁肃以诚待诚,所换来的只是忽悠。
在企业中,销售部门及职员需要通过谈判从客户那里争取新订单,采购人员负责与供应商协调,法律和风险控制部门在审核各类文件时也涉及到谈判,技术部门如今被推至企业对外关系的前列位置(以更好的理解客户需求、内部需求,平衡各方需求),客户服务部门的本职工作就是不断沟通(也可以理解为谈判)……至于高层领导者,则更是免不了谈判、沟通、说服。企业方方面面的职能、岗位、任务绩效都与谈判相关,但我们却不能寄望于能找到若干个谈判高手,然后将其填充到各岗位上——即便找到了,成效也未必理想。
哈佛大学法学院两名谈判项目指导专家劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯合著的《谈判长赢》一书,就明确提出,谈判是企业的核心能力,而不仅仅是一项个人技巧。这本书论证了为什么企业需要建立一种有利于谈判成效改善的机制,进而才能提高绩效,甚至可以决定企业的兴衰。
书中指出,相比招募谈判高手,企业要想改善绩效、争取更好的合同机会及实现其他目标,更重要的是,分三个阶段缔造一个谈判企业。第一阶段是了解企业现阶段的状态,包括企业的谈判事务、挑战、利益相关者、程序和结果,并将这个状态同理论上的最佳表现相比较,诊断出企业的不足之处和错失良机的原因,再整合企业资源以支持接下来的重要干预。劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯提醒指出,这一阶段中涉及到的信息收集、访谈评估,均应遵循“提出未来发展蓝图且承诺既往不咎”的原则。
第二阶段,则应通过各种培训,来改变企业上下工作中的认知和行为。成功开展培训的前提,是提供常见的模型和语言,特别要针对各类部门、流程、岗位涉及到的谈判过程,总结问题,然后进行深入分析,从核心概念到细节进行针对性训练,以优化培训效果。而培训驱动的改变,可以通过先行的小范围实验,然后逐步扩大实施范围,不断优化实验举措并为参与实验的部门、岗位人员提供有效辅导。
第三阶段,要破除阻力,让新的制度体系、流程方法、操作要求等普遍推行,形成企业的谈判持续竞争优势。企业涉及到的各类谈判,最能暴露出业务环节的问题,这背后通常隐藏着惯性和利益障碍;反过来,要提高谈判成效并形成竞争优势,就需要追溯到各业务环节的问题,采取针对性方法给予解决。