作者：周唱等 出版：浙江大学出版社

    科林斯在其名著《基业长青》中总结了全球最优秀长寿公司的许多相同点：“一个企业或者组织的核心价值就是怎么能够保持这个组织长盛不衰的一些信条，它不是特定的文化内容，更不是具体的作业方式，也不是短期的盈利目标，是在赚钱之外还能够存在的理由，这个理由能够指导着企业不断创新、不断前进。”
    刘汉元的通威集团，可能还算不上“基业长青”，但解剖它，依然具有重要的范本价值。早在2003年，通威科学的管理模式、独特的经销商管理体系、严格的技术革新要求、成熟的质量监控方法、简单的经营理念，就在世界500强企业的“CFO年会”上受到广泛关注。它是一个“元企业”，是中国土生土长的、开创性的领导型企业，是中国少数几个能做到“世界第一”企业，目前已是全球最大的水产饲料生产企业，已在水产饲料连续保持了19年的行业第一，从500元起家成长为400亿元的“中国顶尖企业100强”、“全球新能源企业500强”、从家门前的小河里养鱼，到创办鱼饲料加工企业，到步入IT、生物工程、新能源等的多元发展，从家乡创业，到挥师全国，再到走向世界，它的成长可以说是“梦幻的”。
    赚钱，创造财富，是企业和企业家的义务，但它之于企业和企业家，到底是什么？是会遮蔽双眼的万恶之源？还是追求幸福美好生活的符号代表？如果创业者只是基于“淘金”的形而下的财富观，就难以完成从个人英雄到商业领袖的跨越，企业注定会在“数钱”中死去。在这个激烈竞争导致喧哗浮躁的年代，企业和企业家更需要的是对“财富之上”的理解，刘汉元的理解是：“财富更多的是一种责任；做企业就是做未来”。
    刘汉元之所以将企业命名“通威”，就是“通力合作、威力无穷”的简称，他说，“谁和农民抢饭碗，谁就没有饭碗；谁往农民碗里添油加肉，谁就有饭碗”，做市场需要“相濡以沫、以情动人”，而不是赚了钱就走人。对企业的管理，刘汉元强调，“效率优先”永远是我们管理、服务、监督过程中必须兼顾的第一要素；整个体系像机器齿轮一样相互咬合高效运转才是应该追求的管理实质，因为0.9的10次方只有0.35左右，所以不能把事情只做到90%的程度，要“做好企业的每个细节”。
    通威公司从一开始就没有寻求挂靠集体或其他单位去戴个“红帽子”，发展中的“借贷关系”非常明确，全部自筹资金、自行管理、自担风险，避免了日后困扰成千上万企业家甚至让人锒铛入狱的产权纠纷。刘汉元很清楚，社会永远普遍只记得住第一，概观世界企业500强，其主业都很清晰，没有核心主业，企业就不会在市场竞争的大潮中站稳脚跟，所以，通威的多元化，始终是坚持在专业化的基础上的，这种专注与执著，与杰克·韦尔奇的经营之道如出一辙。当通威在水产饲料方面已做到世界第一之后，“公司+合作组织+农户”、“饲料生产—生态饲养—鱼肉加工”，便成为新的着力点，这种完整产业链不仅拓展了企业的发展空间，也增强了企业的影响力和竞争力，保证了“超出行业平均水平”的盈利能力。而品牌建设很好地支撑了企业的完整产业链扩展，不仅对稳固国内地位有重要作用，对进军欧美市场也显示了很好的效果。2011年，通威的品牌价值已达110.68亿元，位居中国500最具价值品牌排行榜第96位，
    如果一个人和一个企业的成功是偶然的，那么从长期来看，其失败是必然的。刘汉元和通威一路走来，对成功的“必然性”已有了清醒的认识，正是这些清醒的认识支撑着他的自信与自负：“拿走我的一切，给我5000元，甚至没有一分钱，我还会成功！”
    这种清醒尤其表现在对企业扩张的认识上，刘汉元既说“不要小富即安”，又强调要健壮，不要虚胖，他说“清醒者生存”，要常问“我们从哪里来，要到哪里去？”“内心越是有高远的理想，就越需要强大的定力”，只要潜心做到优秀，任何时候都会不惧风浪。对于企业的伦理底线，刘汉元说：“如果把企业经营比作过马路，黄灯、红灯不是你不可以闯，可能你闯三次，遇到罚单，也可能闯五次，遇到一次碰车，在这种情况下，一个企业要短期获得一些超常规的利润，闯黄灯、闯红灯可能都行，但大的企业集团，没有正当合法作为前提，没有公司里从上到的一股正气，企业不可能树立良好的形象，不可能聚集一批有用的人才，不可能持久地发展”；因此，“就算全世界都有腐败，也绝不能认为社会的普遍存在，我们就默许它存在，这是个非常严肃的原则问题。不管怎么样，通威永远是行业里面大家感到既可怕又值得敬重的公司。”
    “形而上者谓之道，形而下者谓之器”。在“年度流行语”般的管理概念渐渐让人厌倦的时候，终于有了刘汉元和通威公司创造的平衡、温润、润物细无声这样点滴渗透和感染的管理思想和商业哲学，就其内涵和张力来看，相信能经受得住时间的考验。