作者：（日）绪方知行 出版：浙江人民出版社

作者：（日）铃木敏文 出版：中信出版社

　　说起7-11便利店，大家都不会感到陌生。曾有经济学家分析称，7-11等品牌的24小时不歇业便利店，让“不夜城”从概念转化为了现实，影响和改变了许多都市人的生活方式。
　　7-11便利店本来发源于美国，被日本企业伊藤洋华堂以购买特许经营权的形式引进到日本。这项交易的掌舵者铃木敏文（时任伊藤洋华堂董事）发现美国7-11连锁服务模式在日本无法适用，又自行研究编制了迎合最挑剔的日本消费者的便利店经营方案，方案内容包括每日出售定制的新鲜面包、饭团、便当、风味小食品，以极大的韧性和耐性说服配送企业、品牌供应商改变供应模式。1987年起，日本的7-11便利店开始代收水、电、煤气等费用。1990-1992年，伊藤洋华堂通过收购掌控了7-11便利店持有者美国南方公司的控股权，铃木敏文本人也成为了公司新一届社长。
　　铃木敏文不是一个传统型的零售业经营高手，他最擅长的，是完成行业规则和习惯的重新组合，打破行业旧有经营方式和盈利模式，以心理学而非管理、营销知识来指导销售事务，被业界视为用于创新与破坏的代表人物，继稻盛和夫之后获得“经营之神”的美誉。他所做出的成绩，不仅是当今消费者从商业形态上可见的、大获成功的伊藤洋华堂和7-11便利店，而且在于创新了中高端购物商场与连锁便利店模式。中信出版社2010年10月曾引进出版铃木敏文自传《我的零售人生》，这位在世传奇企业家在书中回顾了自己数十年事业发展的历程。
　　日本商业、流通产业领域知名评论作家绪方知行对铃木敏文进行过长达三十多年的跟踪报道，他根据铃木敏文多年来在7-11日本公司内部会议上的历次讲话纪要，撷取精华，编著了《经营的原点》一书。这本书近日由国内最优秀的财经出版公司“湛庐文化”，以及浙江人民出版社引进到中国内地。书中内容即是铃木敏文作为公司领导者、教导者、培训者，向7-11日本公司及其下属的各家门店店长传递的经营原则、思考方法、解决实际问题的举措要求，等等。在笔者看来，《经营的原点》一书不仅可以解释7-11便利店为何能在日本以及随后引进该连锁便利店的中国等市场取得巨大成功，也能向铃木敏文的日本、中国同行提供一种参照，即企业领导者应该怎样发挥领导和教导培训的职能作用的参照。
　　铃木敏文在经营7-11日本公司时，敏锐洞察到信息系统化的技术应用趋势，建立了世界第一套连锁店订货信息化系统，使订货从传统手写方式，变身为通过终端机扫描条形码进行处理的先进方法。在此基础上，铃木敏文还进一步引入POS系统，提高销售效率，并再度完成“全球首创”，使之活用到对销售数据的细化分析、改进供销存领域。铃木敏文还主导7-11日本公司，在外包概念还没得到推广的1970年代，就进行了全面的外部委托经营。
　　值得一提的是，率先在商品零售行业引入POS系统后，铃木敏文一直向7-11日本公司的其他经营管理人员强调，绝对不能一味依赖POS数据替代其他环节的信息收集、甄别判断及决策。在他看来，POS系统只能反映存货销售信息、经验性信息，却无法告诉企业商品热卖或滞销的原因，不能帮助经营管理人员改善进货、陈列、促销等工作。他要求7-11日本公司经营管理层要退回原点，思索“顾客的期望值是什么，他们为什么这么想”等问题，在不同时段到不同区域开设的7-11门店进行调研分析，不断捕捉销售规律及其演变特点。他还指出，POS数据并不能显示店内没有但顾客需要的商品（清单），因此企业需要加强对其他地区、其他业态、其他连锁便利店的商品销售动向的监测，要根据全方位的变化提出与之适应的假设，继而小心求证，不断改善做得不到位不恰当的地方。
　　《经营的原点》一书收录的讲话中，铃木敏文就曾提到，相比几十年前的短缺时代、卖方时代，如今消费者的心态、消费特点已发生了彻底变化，销售的方法必须与时俱进地有所调整，企业必须时刻谨记“顾客需要什么”这一前提，并在此基础上推进各项业务。在他看来，气温、湿度、天气等气象条件对顾客心理都会有很大影响，因而他带头做起，让7-11日本公司的经营管理人员都能及时将气象等外部信息的变动，转化为店面商品陈列、促销政策、分时段进货订单等安排的变化。《经营的原点》书中第6章“打造天气营销新体质”就此做了详细的说明。
　　在负责日本7-11经营的同时，铃木敏文仍担任伊藤洋华堂执行董事，他将前一方面经营体会而形成的“零售企业单品管理”思想，用于对中高端购物商场的改革操作，一举使伊藤洋华堂真正实现了从卖方市场经营思想到尊重顾客、符合买方市场经营规律的过渡。当2008年经济危机深刻影响到日本消费者生活水平、支付力的时候，伊藤洋华堂推出了体现与顾客需求同感共鸣、智能经营的折扣广场，其经营大获成功。
　　铃木敏文及其团队都曾自嘲为，对零售一无所知的“门外汉”。但就是这样一个、一批门外汉，却改写了零售业的行业规则、业态、经营模式、盈利法则。他有一句意味深长的话，非常值得中国的商业研究者、实践者思考，“我至今都认为零售企业需要足够的灵活——朝令夕改不是问题”。