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市场需要平台

平台愈发重要的原因
　　从近来频现于IT领域的平台，到适用于整个社会领域的平台，都必须引起我们的关注。平台的重要性不仅体现在过去，未来也将会越来越重要。
　　提升企业效率的杠杆效应
　　平台有许多含义，但无论在何种情况下，它是作为杠杆使用的。在制造商品时，如果一味追随客户的需求，企业的内部资源就会倾斜到商品开发和生产技术上。但若建立起以共享部分为中心的坚实平台，只需在此平台上略加变化，就能生产出符合需求的不同商品。这就是把平台当做杠杆，以低成本、高成效生产出满足客户不同需求的商品。对非商品的平台运营商来说，平台也就能够成为该企业的杠杆。在向周边领域拓展业务的过程中，如果能确保平台基础上各个客户群之间的积极网络效应，就容易对客户群实施捆绑销售，对提高企业效率也非常有效。
　　假设存在另一项业务，其客户群与原有平台系统中的客户群相重叠。如果市场有足够的吸引力，那么在进入该市场时，企业就可将现有商品以免费或低价的方式与原有商品进行捆绑，以冲击市场。这是从双边市场中获得网络补助的客户与获得收益的客户不同这一特性出发的。设置这样一个稳固而合适的平台，依据杠杆原理，就能起到举重若轻的效果。此处需要考虑的是投资的必要性。只有杠杆带来的效果大于制作杠杆的费用，收支才是合理的。所以相对于短期业务而言，平台更加适用于中长期业务且需要大量设备的领域。
　　构筑强大的经营模式
　　平台还可构筑强大而有韧性的经营模式。产品与服务的紧密结合可以提高商品的市场竞争力。就像前文中咖啡豆工厂与自动售卖机的案例一样，将产品与服务优化捆绑的形式竞争效果非常明显，竞争对手的主要收益来源可能因此被蚕食，竞争力逐渐削弱。前文例子中，普通咖啡售卖机经营商就必须和味美价廉的原磨咖啡售卖机的经营商竞争，而后者以销售咖啡杯为目的，只需收回自动售卖机的经营成本就可高枕无忧。
　　在诺基亚手机的销售方案中，曾有一项为购买手机顾客提供一年免费音乐的服务，该提案曾一时间成为人们关注的焦点。对单纯通过音乐服务赢利的企业来说，这无疑是一项极具破坏性的捆绑服务。近年来，韩国企业的方案虽各不相同，但主要趋势仍是在销售高价智能手机的同时捆绑MelOn等免费音乐服务。
　　重要客户群提供补助，吸引其他客户
　　平台之所以能铸就强大的经营模式，与双边市场的补助有关。双边市场存在于经营两个以上客户群的商业案例中，这两个以上的客户群之间必须有催生协同的积极网络效应。通过相亲服务的例子就能很好地理解这一点。在相亲服务中，男女会员中任意一方的平均水准和注册会员数都会明显地刺激另一方的注册情况。也就是说，企业通过平台为市场上重要的客户群提供补助，这一策略会吸引其他客户。
　　在咖啡豆工厂和自动咖啡售卖机的案例中，咖啡原液加工商与从售卖机中购买咖啡的顾客属于不同的客户群体。在他们当中，平台商选择了对咖啡原液加工商提供无形的补助，既不收工厂使用费，通过自动售卖机销售咖啡原液获得的大部分利润也都原封不动地返还。因为只有确保了美味咖啡的供应量，另一个客户群才会使用自动售卖机，而在这个时候，人们才会来买平台商真正想卖的咖啡杯。
　　服务经济的核心动力
　　在服务基础型经济中，“服务”不再被看做是与制造相区分的产业环节，而成为人们按使用量支付（payperuse）的产品。电力、通信、自来水等公用事业公司采用的就是根据用量进行结算的模式。
　　如果说公用事业公司的基本功能是在使用者需要某种必需资源之时，以他们希望的方式提供所需的数量，那么现在的服务也逐渐变得公用事业化了。制造型企业因采取按量支付的方式转变为服务型企业的事例不胜枚举，如出租净水器、收取月维护费和过滤器更换费的公司，出租打印机、按照打印页数收取费用的公司，等等。在Web领域，企业也更倾向于租赁而不是购买服务器，连最近刮起的“云”技术热潮也朝着按服务器资源使用量付费的模式转变。
　　在按量支付的服务经济中平台也很重要
　　一旦消费者有需求，就提供足量的商品，这对企业而言是一件困难的事，但与平台的基本属性却是相符的。将来，企业会越来越难以要求顾客大批量地购买商品。而且在市场中，那种针对遍布社会基层的中小企业实施的、以服务经济为依托的商品也会日渐增多。
　　技术越发达，平台运营越容易
　　如今的平台——如连接持卡人和卡片加盟店的信用卡系统、连接石油公司和汽车的加油站系统——在很大程度上都受地域的制约。这种限制主要是不同国家的社会形态、法律法规等无形的障碍，不过在互联网和信息通信的普及下，上述影响正在逐渐减弱。谷歌、Facebook等公司达到目标注册会员数的时间之所以大大缩短，就在于不单企业对平台商务的理解加深了，全球经济环境也逐渐适应和消化了这种模式。拜平台所赐，如今大量吸引客户到网络中来已经变得越来越容易。
　　在技术发展对平台的影响中，不可忽视的一条是客户群之间的相互反馈。只有两个以上的客户群体形成了积极网络效应，面向双边市场的平台才能得以成长，这一点在前文已经有过论述。不过，往来于不同客户群之间的反馈效应并不在同一时刻、以相同的规模发生，相反，它总是以一边带动另一边的形式交互出现。
　　技术越发达，顾客群间相互反馈越快
　　左图中客户群体数目呈“之”字形递增，这是客户群之间无法获得实时反馈所导致的现象。而在右图中，随着技术的发展，客户群之间的透明度增大，信息交换变得轻而易举，实时反馈成为可能，企业扩大网络规模的可能性也大大增加。这种形态让网络运营商实现某个特定目标所花的时间明显减少了。所以，在技术和信息交换快速发展的今天，网络经济具有了更好的发展条件。
　　决定战略的重量级要素
　　平台让小小的咖啡杯销售商从单纯的商人变成了运筹帷幄的企业家，让企业成为游戏规则的制定者。平台的好处就在于游戏的场地会随着客户数量的增加而扩大。平台的客户群是那些了解游戏规则、享受游戏过程的人们，他们只要参与其中，多少都会得到收获。过不了多久，那些无视平台游戏规则的企业就会发觉自己已经身处竞技场之内——即便自己不遵守游戏规则，其客户也都已经涌入竞技场了。
　　网络经济的特征是，率先达到一定网络规模的企业和后起企业很容易两极分化。而平台企业在自己的核心服务基础上持续引进第三方创新作为补充，一旦经营步入正轨，企业的整体服务就会产生提升。这种提升持续进行，平台企业就会成为领军者，单靠某个企业的努力是不可能赶上其步伐的。所以，一旦在市场竞争中遭遇到平台战略的高手，普通企业就会被迫在不利的条件之下应战。另外，在将来的市场中，通过平台强化核心领导力并致力于领域扩张的商业战略会日趋普遍化。也就是说，懂得运用平台这一杠杆的人越多，不懂得运用平台的人就越容易在竞争中被淘汰。
　　克里斯·安德森在其著作《免费——商业的未来》中提到，免费的午餐是真实存在的，由于互联网的内容具有可复制性，其追加生产的费用接近于零，“免费”将成为必然的趋势。抛开这一理论的正确与否不谈，它所暗示的是：倘若有人能以免费的形式提供一种与我方所提供的服务相类似的服务，那么这种服务就会成为威胁我方经营体系的潜藏因子。
　　成功的平台企业制定游戏规则
　　假设出现了一个比我方还擅长运用平台的企业家——即对方拥有与我方相同的客户群和商品，但却近乎免费地出售作为我方主要收益来源的营销。如果该企业利用从既有平台获得的其他收益进行攻击性扩张，就会导致与其免费商品竞争的我方收益状况急剧恶化。
　　索尼的故事：怎样运用平台
　　对未来的企业而言，在商务运作中反映平台特性，掌握媒体标准，通过不同于竞争对手的营销方案和客户保障措施在短时间内制造网络效应是至关重要的。需要在各方面进行战略探索的平台经营尤为如此。事实上，尽管过去也有从平台和双边市场视角来看成功的商业案例，但盲目使用平台导致失败的例子也比比皆是。问题不在于如何提供服务，而在于是否能根据市场特性适时使用平台战略。在这些商业案例中，我们以拥有视频标准平台的索尼为例进行分析。
　　索尼从Betamax技术竞争的失败中得到的教训
　　时间追溯到索尼尝试在市场中引进视频新型格式Betamax技术的时代。索尼的VTR(VideoTapeRecorder)采用独创的Betamax技术，价格昂贵、画质出色，而竞争对手JVC提供的VHS(VideoHomeSystem)却以出众的兼容性和低廉的价格见长。索尼认为，使用Betamax技术的市场会以在家中录制和观赏电视节目的客户群为中心成长起来。当时，录像带租赁行业尚未流行，而电影公司这类知识产权所有者对录像带的态度也不甚友好。
　　根据《战略的悖论——企业求成得败的原因及应对之道》的作者迈克尔?雷纳的观点，索尼的这一判断在当时的战略前提或方向设定上并不存在问题。然而，录像带租赁市场却出乎意料地蓬勃发展起来，消费者想看的电影都被转换成了数不清的录像带。随之而来的就是，以价格和兼容性取胜的VHS在市场中占据了优势。尽管索尼试图维持初期市场的优势地位，但却难以应对VHS穷追猛打。购买VTR的消费者和供应电影录像带的电影公司不允许市场中同时存在两个标准的状况出现。
　　于是，一边是消费者难以购买一台以上的价格昂贵的VTR，另一边是录像带租赁店偏爱支持多种电影格式的VHS。VHS占有的相对优越性越明显，电影公司和录像带租赁店就越多地向市场投放支持相应格式的录像带，索尼的VTR终于丧失了立锥之地。表面看，索尼在家用VTR事业中不幸地遭遇了当时始料未及的录像带租赁业大发展，但失败的更重要原因却是没有认识到另一客户群体——向租赁店提供电影录像带的电影公司掌握着索尼VTR事业的命脉。只有消费者和电影公司同时成为VTR的支持者，索尼才拥有在竞争中胜出的条件。VHS在播放和录制方面以低廉的价格和垄断性较弱的技术同时吸引消费者和电影公司，因而居于有利地位。
　　对媒体企业来说，家庭电视录制功能让电影公司在消费者身上获益甚微。但电影公司透过录像带租赁市场发现了电影院和电视之外的另一个新市场。新上映的影片在电影院放映一段时间之后，电影公司再出售录像带，经过一段时间，再通过电视台播出。这种操作方式让电影公司涉足了每一个赚钱环节。倘若索尼能够从以单个客户群为对象的战略模式中抽身，认识到市场要求的VTR属性已演变为平台商务，并迅速转变的话，结果很可能会大不一样。
　　索尼在下一代DVD标准竞争中的获胜战略
　　开发了先进的技术，却迎来失败的结局，索尼的教训是惨痛的，然而这一痛苦经历并没白费。索尼在大容量光碟格式的竞争中再次与竞争公司交手，并取得了胜利。这一次，索尼DVD使用了蓝光技术（blue-ray），具有相对优秀的画质，而竞争对手东芝的HD-DVD技术则价格低廉、兼容性强。不同的是，这一次索尼清晰地意识到自己是在平台商务领域与对手进行角逐。所以，从生产兼有DVD播放功能的家用游戏机PlayStation3上市起，索尼就使用蓝光技术作为基础配置。随着PlayStation3的销售，HD-DVD持续到2006年的领先态势在2007年被索尼DVD逆转，两者的市场占有率差距日益扩大。蓝光技术在防盗版方面也比HD-DVD技术更能俘获电影公司的芳心。2008年1月，华纳兄弟宣布以后将只使用蓝光技术制作电影光碟，局势完全倒向了索尼一方。一个月后，东芝停产HD-DVD播放器，撤出了市场。
　　虽然在VTR的竞争中索尼由最初的优势地位一路败北，但在蓝光的竞争中索尼不仅转败为胜，还将竞争对手远远甩开。其成功的原因非常简单——它清晰地认识到了相应技术所属的经营领域属于平台商务，并且采取了恰当的运作方式。与当年的VTR情形不同，此时的索尼在游戏机市场中稳居霸主地位的同时，又兼有音乐光盘事业，所以在对两边的客户群体进行捆绑销售方面居有利地位。同时，在PlayStation3上添加蓝光技术以刺激用户数目短期内快速增长以及受电影公司关注等也是索尼成功的主要原因。
　　其实对索尼来说，在录像带租赁业已成为家庭电影消费方式的大势下，企业运营必须具有平台的属性。如果索尼像当初带着VTR技术进入市场一样，虽然有新产品和新技术，却难以预知消费者将会以何种方式加以利用，情况又会如何呢？当初，索尼将家用录像带这一介质用于录制电视节目，这一战略实施也经过了细致的研究和分析，但录像带租赁业的发展难以预测。由于电影公司的利益关系等诸多原因，录像带租赁业得以成长起来，情况演变成索尼必须将市场参与方式转变为平台商务方式。对于当时对平台商务的开展缺乏信心而又经验不足的索尼来说，它初期的选择未必是错误的。只不过索尼应该早一点明白，录像带租赁业的发展并不是只代表了另一个市场。
　　对于新技术或新产品，即使我们无法判断未来市场状况或客户需求，也应密切关注网络连接方面的运作起始于哪一方。然后，在能力允许的范围内，以构筑网络经济为目标制定初期战略的方向。一般来说，一旦企业网络规模达到一定的临界点，竞争对手想要从原点追逐势必难如登天。

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