作者：（美）比尔·康纳狄 拉姆·查兰 出版：机械工业出版社

    如果你对某个企业家说起，或者要求企业家人群讨论史蒂夫·乔布斯，获得的答案很可能就是对乔布斯创新精神和创造能力的赞叹——一种笼统赞叹。沃顿商学院高级管理课程中就曾有一次课堂练习证明了这种模棱两可的描述毫无意义。虽然参加讨论的学员可以相对具体一点的答出乔布斯的贡献，比如设计出了诸多带来顾客体验和产业生态革命性变化的产品，但仍没有真正涉及对乔布斯行动、决策、行为方式的准确分析。
    这种现象其实正是企业界人才管理水平滞后的最形象反映。如今的企业家都认识到选拔、引进或培养、使用人才的重要性，好些人都擅长就此通过媒体或在自己企业的大会上说几句渴求人才的漂亮话，但倘若细问他（她）们，如何发现人才并将其用好，他（她）们会强调几点：深信自己（企业家本人）及企业人力资源选才用才的眼光，强调本企业目前没有太好的人才（除了企业家自己），抱怨市面上找不到合适的人才（优秀的聘不起，企业又看不上聘得起的）。
    将自己掌控的企业现有的员工悉数视为庸才，以极度蔑视的心态将其标签化，看不到人与人的差别，更别提员工能力等方面各自存在的闪光点，这就是不少企业家所谓的人才观，也由此决定了这些企业注定无法做大做强乃至平安渡过经济萧条期的命运。实际上，从员工素质结构来看，许多大企业所属的分支机构与中小企业并不存在太大区别，大企业也有不少高管来自于分支机构，任何一个企业家断论自己的公司里没有（优秀）人才，所暴露出的恰恰是企业、企业家低下的人才管理水平。
    比尔·康纳狄曾长期担任通用电气高级人才副总裁和美国国家人力资源研究院主席等要职，从通用电气公司退休后，还为多家全球500强企业提供CEO私人顾问服务。他与知名管理科学作家拉姆·查兰合著的《人才管理大师》一书，就分析了何谓企业的人才管理水平，并指出在这方面达到较高标准的企业堪称“人才管理大师”。“人才管理大师”未必是大企业，也完全可以是在特定领域和地域拥有极强竞争力的中小企业。
    《人才管理大师》一书指出，善于发现和使用人才的企业，其最大特征是“将良好的判断制度化”。“人才管理大师”在评判一个人，会了解这个人的实际特质，仔细观察其行为、决策和行动，分析其个性；再围绕这种个性与目前职位、预期岗位的匹配度，做好人才培养和使用的周到安排。这类企业善于理解人和人之间的细微差别，并界定清楚许多相似特征之间的区别、相似特征不同组合之后形成的区别。“人才管理大师”会让发现、研究、培养人才的技能成为公司制度的一部分，让各级领导者都能在制度的帮助下通过练习、模仿、学习获得这种技能，进而做出正确的判断。对应来看，那些只在口头上大谈重视人才的企业、企业家，在这方面并没有科学的、稳定的一套标准，而是任由企业家个人乃至人力资源部门职员的意志和兴趣主导，当然无法“发现”人才，更不可能形成对外部优秀人才的强大吸引力。
    比尔·康纳狄和拉姆·查兰在《人才管理大师》书中介绍了多家“人才管理大师”的案例经验，这些企业包括因人才管理系统而广受赞誉的通用电气公司，还有联合利华公司的印度分公司、宝洁、安捷伦、固特异、LG、德州太平洋集团等，涉及不同行业、文化背景，介绍了各家企业特色化的人才管理经验，并概括出一套实用指南。上述这些企业案例及由其做法概括的实用指南，都充分表明，人才管理（包括对人才的发现、研究、培养等），存在通行的制度经验或者说底线原则，由此反映出企业的治理水平及成长空间。
    由于比尔·康纳狄和拉姆·查兰都曾供职于通用电气公司，对这家业界翘楚可谓知根知底，《人才管理大师》一书第一篇即深入介绍了通用电气人才管理体系、模式形成的由来，介绍了杰克·韦尔奇等通用公司历任高层领导人在这其间发挥过的重要作用，以翔实的人才培养具体个例说明了通用电气人才管理系统发挥作用的情况。请注意，这是全书第四篇实用指南中基本内容的来源，可以说，如果企业家要节省时间，倒是可以将此书第一、四篇对照来读，以快速确立对“人才管理大师”经验的感知理解。