作者：周锡冰 出版社：中国民主法制出版社

    大企业用规模取胜，中小企业则是靠速度生存。这是大企业与中小企业之间的生存博弈。于是一个棘手的问题摆在企业经营者面前，面对竞争到底是靠规模还是靠速度呢？对于身处区域市场的中小企业来说，这似乎是一个非此即彼的二元悖论。那些走在最前面、眼里闪着蓝光的业内巨头总是在用充满血腥的口吻提醒着那些畏缩地站在他们身后的中小企业：“在这个弱肉强食的商业江湖中，规模是唯一的出路，但你们已经没有机会……”历史始终是胜利者的历史，但未来却不一定是强势者的天下。正如西谚所说：上帝为你关了一扇门也必然为你打开一扇窗。中小企业没有足够的实力，但也完全可以避免被大企业消灭的命运，对此，中小企业必须在夹缝中寻找市场，从而迅速地占领自己的市场空间。
    事实上，靠规模取胜的生存法则暗含大企业的生存之道。笔者通过对一线企业的采访调查，发现在适者生存的企业丛林中，同样存在着一批坚持走第三条道路的中小企业，那就是--速度、冷门、利基、市场细分、善待顾客、专注，只要将这几个战略运用恰当，成为区域冠军就为时不远。尽管当跨国公司凭借雄厚的资本力量、强大的品牌号召力，以及领先的技术研发把全球化营销的优势在中国的中心城市发挥得淋漓尽致时，但是另外一个景象往往被跨国公司所忽略，那就是一群在三、四级市场崛起的中小企业不仅摆脱资本雄厚的跨国公司的市场关注，而且还开辟了自己能独占的冷门市场空间，这种局面的形成是非常自然的。长期以来，由于三、四级市场经济发展水平的滞后，跨国公司通常把竞争的主力指向了一、二线城市，在它们的竞争法则中，核心在于“得大城市者得天下”，这样的战略已经成为它们目前制定战略依据的黄金法则。因此，在一、二级市场竞争达到白热化状态时，行业领先者们却意外发现了另外一片“蓝海”--竞争环境相对宽松的三、四级市场，于是跨国公司纷纷“下乡”又成了江湖的另一派风景。然而，当跨国公司都不约而同地把竞争重点转向三、四级市场后，对于这些长期在一、二线城市养尊处优的大企业而言，无疑是噩梦的开始。它们突然发现，三、四级市场并没有它们想象得那么美好：这里虽然需求巨大，但对于大企业来说，成本过高，而且专注于三、四级市场的中小企业强手如云。
    对大企业来说，行业领先者意味着强大的品牌优势、充足的资本优势和精湛的营销技巧，在领先者面前，这些习惯于靠一、二线城市取胜的大企业没有了一点优势。在沉重的竞争压力之下，众多的跨国企业选择了放弃，要么关门大吉，要么被并购。贝塔斯曼在中国的失败就是一个很好的例证。
    事实上，尽管大企业非常强悍，对于中小企业来说，它们积极发挥自己的本土优势，积极调整自己的战略，通过自身的努力竟然也在巨头们的垄断中，找到了适合自己生存的方式，并且占据了一席属于它们的市场。如：
    当微软很小的时候，面对强大的IBM，利用迂回战术，积极寻找竞争对手IBM的不足，努力开拓自己的个性化服务，最后结局却是微软借用IBM的渠道，开拓了独占的庞大的操作系统市场份额；
    浙江商人项青松，带着374元，在一片“下海”热潮中，选定龙游县城作为自己创业的起点，开办了宏声电讯电器修理铺，并于1988年8月，首创了国内第一台带有放大器的室外有源电视无线；
    格力扎扎实实地将专注精神用在空调的技术创新、精品意识的培育、品牌含金量的锻造和产品可靠性试验和研究上。这种精神使格力十多年来只是力争做好空调这一个领域，因此打破了家电业搞价格战、走多元化、依赖家电渠道大鳄的三大宿命。时至今日，格力空调已经成长为世界空调品牌之一；
    ……
    不幸的是，很多企业一直把以规模取胜看成是企业的出路，而把强大的利基市场视为企业的末路。幸运的是，在这种非此即彼的生存抉择之外，还存在着第三条路径--“速度、冷门、利基、市场细分、善待顾客、专注”。这是一条中小企业在三、四级市场里以小敌大、以弱抗强的生存之道，而它们在这一过程中所展现出来的利基和差异化风格，是一种宝贵的生息之术。在这里，我们会看到，以农村包围城市、以三、四级市场为主攻方向的娃哈哈；以速度取胜的海尔；以善待顾客的格力；以专注为捷径的华为，当年这些在区域市场“各行其道”的中小企业，为我们打开了一幅辽阔的生存图景……
    以一种全球化的眼光来看，上述企业基本属于那些“不足为外人道也”的群落，它们的活动轨迹常常停留在世界某个偏僻的县镇或乡村。但即使这样，它们在应对经过全球化深刻洗礼的行业领先者时，摆出的是一副更能体现“全球化”真意的姿态：你在中心城市为全球化“树碑”，我就在乡村为全球化“立传”；你从全球化的前线来到全球化的后方为全球化“拓荒”，我就把这个全球化的后方变成全球化的前线并占据有利地形。毫不夸张地说，这些中小企业在三、四级区域市场的谋篇布局、深耕细作，正是一种商业战场里的“商道精神”。而它们所展现出来的生存之道，无疑极大地丰富了以弱胜强、以小搏大的游戏规则。