《小松模式》
作者：坂根正弘
出版：机械工业出版社 |
真知在于行动
我喜欢的格言中有一句叫做“知行合一”。“知行合一”出自中国明代思想家王阳明的《传习录》，意为“知”与“行”同然。这句格言告诉我们，真知唯有通过行动与实践才能真正掌握，反过来，头脑中所积累的知识如果不能通过行为、行动去发挥，则无法称之为真知。
我深为这一思想所折服。1963年参加工作进了小松以后，当时总是觉得周围的同事都是些在学习上非常努力的人，而自己所掌握的知识则似乎大不如人，正所谓书到用时方恨少。为了缩小与大家的差距，我暗下决心，一定要发奋努力，把不足的知识补上。然而问题是，仅靠这种恶补的方式，真的就能掌握知识吗？
经过多年的工作实践之后，我找到了答案：只有当我们直面现实中存在的问题，并为设法解决它而去学习时，才能真实地感受到自己能力的提高。当我还是推土机设计工程师的时候，经常到现场去为用户的推土机排除故障，对我来说，这才是真正的“知行合一”，因此干起来也格外投入。到了后来，当设备出现故障时，许多用户都会指名道姓地一定要我去为他们修理设备。
企业的经营同样必须做到“知行合一”，仅靠知识是无法经营好企业的。首先要去实践，如果实践中遇到了问题，就应该随机应变地修正方向，直至取得成功。随着这一过程的不断重复，真正属于自己且具有原创性的知识将得以形成，管理企业的技能也将在不断的磨砺中得以提高。
然而遗憾的是，当前许多企业中的做法却似乎正好相反，那些脱离实践的评论家式的知识对企业经营无任何意义。
本书并不是一本系统性地阐述经营学理论的教科书，在此与大家分享的仅仅是我在长期的工作实践中所总结出来的一些“经营要点”，或者说是基于迄今为止我本人的经验与观察得出并在工作中得以实践过的有关经营原则的点滴心得体会，希望能对大家有所启发。
处于巨变之中的当今世界
在此，首先按本书的章节顺序，对本书的轮廓作一概述。
导论首先讲述了近年世界工程机械市场所发生的变化，之后，第1章将着重讲述处于高速增长中的中国市场。
说到工程机械行业，这是一个很难与“风光”二字联系到一起的行业，毋宁说是一个朴素而略带硬汉形象的行业。然而，尽管够不上风流倜傥，却又是一个堪称时代风向标的“先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，就像过去高度增长时期的日本也曾经历过的那样，紧接其后的将是一个经济飞速发展的浪潮。
作为一家从事工程机械事业的企业，从小松的视角来看，当今的世界会是一个怎样的世界呢？或者说，身处这样一个世界，面对转瞬即逝的各种机遇，小松究竟在中国市场上做了哪些工作呢？
在今天的日本，仍有不少人还抱有这样一种想法，即“中国还是一个落后的国家，所以只要将在日本或欧美所形成的技术和经营手法拿过去用用就足够了”。然而，在我看来，事实上情况正好相反。
曾几何时，美国的三大车企也曾同样以这种眼光藐视过日本：“日本的汽车企业还很落后，不足为虑。它们的那些所谓竞争力仅仅是靠无视利润而一味追求市场占有率或者是通过其他一些不正当的方式来实现的。”然而，事实上，日本车企的竞争力恰恰源自其出色的生产体制，正是由于当初未能正视日本车企的这一长处，美国的三大车企才逐渐地丧失了其竞争力，最终落到了其中两家被清算重组的境地。
而恰恰是过去曾对三大车企的傲慢报以不屑的日本企业，到了今天，是否又在重蹈美国企业的覆辙呢？也就是说，当今天面对中国时，这些企业是否也是在以与过去美国三大车企同样的居高临下的视角在看问题呢？中国绝不是一个落后国家，现实中的中国市场以及中国的竞争环境充满变化与动感，可以说是一个充满朝气、创新永无休止的地方。
在本书的第1章，我将根据小松在中国开展事业的经历，给大家讲述中国市场的有趣之处和独到之处，当然还有其令人生畏之处。
能够以高速增长作为前提的时代已经结束
第2、第3章将时间定格在进入21世纪之后的第一个十年，在这里将给大家讲述小松在这十年里所经历过的“两次危机”。
第一个危机指的是在我就任小松社长伊始就遭遇到的2001年小松年度决算的巨额赤字。当时适值2000年IT泡沫破灭以及2001年美国“9·11”恐怖袭击事件发生前后，这些事件给全球经济抹上了一种不景气的色彩，加之小松或者说整个日本又正好处在一个关键的时间点上，即始自20世纪90年代的“失去的十年”——这一日本独有时期的第十个年头，正是在这个时期，对于“今后再也无法以高速增长作为前提了”这一现实总算被日本社会各方面所认识。
作为企业来说，如果再不对从前那种以为“增长绝不会停止”的想法进行清算、对以此作为前提的经营方式进行彻底的改革并形成新的竞争力，对日本企业来说，21世纪的前景将会变得非常暗淡，这也是当时小松所处的尴尬境地。在第2章里将给大家介绍我作为社长当时是如何思考，又是基于怎样的原则并实施了哪些改革措施的。
上一个危机之后接踵而至的另一个危机是2008年美国金融危机所引发的世界性经济危机。
直到危机爆发以前，包括日本市场在内的世界经济似乎一直都风调雨顺，甚至可以说好得有些过头，因为像原油这种大宗商品的价格竟然暴涨到了每桶140美元的水平，为此，当时的各主要国家都不得不采取货币紧缩政策。然而，过热的经济在美国金融危机的一击之下转瞬之间就跌入冰川，世界由此进入了一个不景气的时代。当时甚至诞生了“需求蒸发”（比喻需求瞬间消失的现象）这样的流行语，足见当时世界经济不景气的深刻程度。
对于当时正紧锣密鼓地筹划实施日本国内产能扩充计划的小松来说，美国金融危机的爆发同样让我们措手不及。记得当时在接受《日本经济新闻》报社记者采访时，我是这样描述当时的境况的：“感觉就像正好在做加速动作时，前方突然冒出一条全黑的隧道，在完全没有任何思想准备的情况下一下子就冲了进去，不仅完全看不到隧道的尽头，甚至连自己正在朝着哪个方向奔都无从判断，我想此时大多数的企业家都会有跟我一样的感受吧！”足见当时的经济形势变化的确太快、太突然，堪称一次百年不遇的大变故。
本书第3章将以这次“危机”为主题，讲述小松集团和外协企业当时是如何齐心协力共度时艰的，除所实施的大规模减产措施外，还将介绍作为小松高层的我当时是如何从企业经营的角度进行思考的。尽管作为本次金融危机的后遗症而出现的“日元升值”现象提示着我们日本至今还没有完全走出危机的阴影，但我仍愿借此机会试对此次危机作一总结，借此梳理一下我们在应对本次危机中究竟有哪些收获，或者说，我们究竟通过危机学到了什么，又得到了哪些教训。
事实上，当危机正在肆虐、“悲观论”甚嚣尘上时，我就经常在各种场合发表“尽管眼下形势很严峻，但我们仍应该对前景保持乐观”这样的意见。之所以这么说，是因为我一直持有这样一种观点：“悲观论不会给我们带来任何有用之物。”对于我的这种乐观心态，听说当时有不少人在背后议论说：“坂根先生还真是一个能够做到随遇而安的人啊！”但最终结果证明我没有说错，因为世界经济到现在已基本避免了二次探底并呈现出企稳态势。在悲观论调占据主导的氛围里，为何我仍然能够做到坚持自己的乐观主义看法呢？在后面的章节里我将试着给出答案。
日本企业的强项与弱项
谈过“两次危机”以后，第4章将再把时光倒推至20世纪90年代前期，在这里，我将通过小松在这一时期的所历所为给大家讲述“日本企业的强项与弱项”。
这一时期正好是我被公司派往在美国的合资公司工作的时期，我的职责是作为二把手协助由美国人担任的CEO开展工作。当时该合资企业因关闭工厂之需正在筹备实施裁员计划，我到了之后就受命推进这项工作。回想起来，这项工作不啻让我获得了一次能够从企业的内部详细观察美国企业的宝贵机会。
该企业的员工绝大多数都来自美国合资方企业，尽管小松在这家美国企业的持股比例达到了50%，但无论是工作方式还是思维方式，这家企业与通常的美国企业几乎没有任何不同。对于在此之前只知道小松的我来说，一下子被放到这样一家企业里工作，经历的许多事情还真让我时常产生“豁然开朗”的感觉。
的确，在这家合资企业工作的经历让我有过诸多感悟。例如，许多在日本企业很容易做到的事，到了美国企业却变得异常艰难，反过来，许多无论从哪个角度看都让人觉得还是美国企业的做法更合理的事，但在日本企业中却因传统习惯的束缚而令人一筹莫展。
在美国的这段工作经历最使我受益匪浅的是，它事实上为我奠定了作为企业经营者所必需的基础素质，即看问题时所应持有的合理角度及坐标系，对于我来说，这是一个受用终生的收获，同时也是一段重要的“知行合一”的经历。
如何才能实现一代更比一代强
在本书第5章、第6章里讨论的主题是如何“磨砺强项”。
世界上确实存在这样一类企业，在这类企业里，有着一位至高无上且具有非凡才能的领导者，在他的指引下，企业取得了辉煌的发展成就。
然而小松却是一家普通得不能再普通的企业。小松的经营者都诞生于那些在小松土生土长并逐渐成长起来的“工薪阶层”员工之中，数年后，企业经营的指挥棒又会再次从他手中传递到下一位晚辈接任者手中。在这里，对于那些抱有“只要在自己任期内不出什么问题就万事大吉”或者“通过实施M&A（企业并购）来吸引媒体的眼球而成为明星企业家”想法的企业家来说，小松不存在那种他们赖以生存的土壤。
小松历代经营者之间同样会有“攀比意识”，然而他们所相互竞争的是“如何让小松在自己的任期内变得更强”。对小松的经营者来说，最大的追求莫过于在自己任期结束向下一任接班人交棒时，小松能够变得比自己接过指挥棒时更加强大。只要这一传统能够不断地得以传承下去，终有一天，小松将会成为世界上优秀企业大家庭中的一员。
在这种意识的引导下，在小松，无论是在产品开发体制还是品牌战略体制以及包括董事会改革等在内的广泛的企业管理层面上，以使小松变得更强为目的的改善活动都从未间断过，本章将试着对这些举措作一总结。
其中的一个例子就是被称为“绝对优势工程”的产品开发项目的诞生。这一活动的基本出发点就是不做“虽堪称小家碧玉但却缺乏霸气的产品”，要做就做在某一重点领域中具备突出性能（强人之处）的“绝对优势产品”。绝对优势工程正是基于我的这一理念而诞生的。
在中国市场上备受瞩目的“混合动力工程机械”就是这一项目所取得的成果之一。
关键在于“如何取舍”
回想起来，我自小就不喜欢那种甘于平庸的做事方式，总喜欢弄出些能让自己“遥遥领先”的点子来。记得上初中的时候我参加了学校的短跑队，有一天我猛然意识到，作为短跑选手我永远都不会有机会在百米跑上拔得头筹，于是我立即就更改了自己的目标：“那我就改跑50米，这样就一定能跑出第一。”经过努力，最后果真成了在校际运动会上代表学校参加400米接力赛时的主力第一棒运动员。
进高中以后，由于不擅长英语和语文，特别是语法方面，所以不管怎么学都觉得蹩脚，但我对数学却情有独钟，经常还会自己自学些课外的东西。有一次自己突发奇想，用另外一种方法解开了一道参考书上的例题，并将解题过程寄给了该书的编辑部，后来还收到了编辑部寄来的感谢信。在参加高考时，我给自己制订了这么一个作战计划，就是不将时间浪费在英语、语文上，而是集中用于突击数学。尽管当时普遍认为如果不能在所有科目上都取得高分就进不了好大学，然而我却顺利地考上了心仪的大学。这件事或多或少地说明，采用集中力量磨砺强项的作战方法还是能够取得相应成果的。
然而当说到企业经营时，仅“磨砺强项”还不够，必须再加上一项“改革弱项”。特别是当企业处在第2章、第3章中所谈到的那种危机时代中时，要想克服企业存在于内部的“弱项”，就需要勇敢面对那些背负已久的负面遗产，必须通过“外科手术”去铲除它。
而当企业处于没有危机发生的平常时期时，我认为，对于此时的企业来讲，其最优先的课题就是在自己所擅长的领域里加强磨砺，让自己的强项变得更强。只有通过在自己擅长的领域深耕细作并以此磨砺出自己的个性，才能使企业具有让竞争对手难以复制且仅属于自己的竞争力。哈佛大学的迈克尔·波特教授曾经说过：“所谓战略，其本质在于决定舍弃什么。”从这个意义上说，当年参加高考时我所采取的备考战略，即对自己不擅长的学科毫不留恋地予以舍弃，转而集中力量猛攻数学的战略还是带有几分正确性的。
呼唤领导力的时代
借此机会就当今的日本说几句。
人们常用“失去的20年”来形容今天经济处于停滞不前状态的日本，然而究其原因，日本究竟是怎样落到这一步的呢？固然有出生率下降、老龄化社会等这些背景方面的因素，然而在我看来，最关键的乃是在“所有的日本人现在都成了束手无策的旁观者”这一点上。虽然目前大家都对日本所处的现状抱有很强的危机感，然而由于从没有人为日本开出过明确的处方，所有人都因为不知道究竟该做些什么而只是在呆呆地看着而已。
而这一结果的产生，归根结底，还是起因于“领导力的欠缺”、“领导力的匮乏”这件事上。尽管似乎大家都在讨论，然而在敢于明确地指出日本今后的必由之路的小泉纯一郎政府下台之后，日本又再次陷入“领导者空位”的迷局，这对日本的影响绝不可小视。
无论是一个国家，还是一家企业或是其他组织，领导者所起的作用都是相同的，即通过指出明确的目标，使组织成员能够步调一致地朝着同一个方向，让大家将汗水与智慧有机地结合在一起并掀起一个又一个新的浪潮。
在本书的终章，我将从这一角度出发稍微转换一下话题，把目光从企业经营投向国家治理上来，旨在对日本今后的发展方向作一思考。
小松之所以能够做到克服各种危机，并最终发展成为一家全球化企业，我认为其根本原因就在于，在其发展过程中，领导者在指出方向这一点上没犯什么大错。自我进入小松以来至今已有48个年头，因此，在给大家介绍小松的经营这一点上，我还是很有自信的。
从内容上看，本书当属一种实践性的企业经营论，但换一种角度看，也可以作为一本有关领导力的书来读。对于所有阅读过本书的读者，当其在各自的岗位上发挥其出色的领导力之际，本书中所谈的点滴经验如能够对其有所裨益，我将不胜荣幸。
坂根正弘
2011年3月