《垂直攀登》 作者：王育琨 出版：机械工业出版社

    日航没落了，一个78岁、全然的外行稻盛和夫来了。他有一种能力，力行正道，开启人内在的源头活水，日航人发挥出极大的热情和巨大的潜能，一年多使日航盈利全球航空公司第一。稻盛和夫14招救日航：①纯粹，如其所是；②砍掉50%的航线；③裁员17000人，妥善安置；④高管不换思维就换人，50%的职位换人；⑤摸顶或灌顶；⑥以身作则，心量能量传承；⑦为什么做，为谁做；⑧提振民族精神，创造历史；⑨，创造的喜悦；⑩一一对应；考核的原点；日航地头哲学；场域，心气相通；信心。“稻盛信心管理”的核心是：从人出发，以心为本，以信为门，发心于仁，践履于信，开启每个人的源头活水。2011年7月4日，我踏上日本的土地，参加于次日在横滨举行的盛和塾世界大会。在东京成田机场，入关检验大厅冷冷清清，只有我们这一班飞机的人员。记得1988年首次访日，成田机场拥挤异常。看来，日本地震海啸核危机的余波还没有过去，经济何时恢复还是个未知数。在这样的情势下，召开3500人参加的“盛和塾世界大会”，稻盛和夫要向日本以及全球商界传递什么样的信息呢？这次世界大会的议程是，先由8位盛和塾的塾生分享自己经营的经验，然后由稻盛和夫逐个点评，接下来是优秀塾生颁奖和稻盛和夫的70分钟压轴演讲。80岁的老人，两天大会一直坐在主席台上，保持端庄的姿势，点评时随着语气变化而有所伸展。这可是个力气活。稻盛哲学的一个鲜明特点是在场。这次盛和塾世界大会，实际上是稻盛哲学的一个现场呈现会。稻盛和夫的每一个点评都别出心裁，让人意想不到。四位塾生的演讲和点评，也给我留下了深刻印象。融会贯通的“爱生馆哲学”69岁的小林武彦，从父亲那里继承了“小林纪念医院”。小林的父亲1945年创设医院，他只热衷于行医，把医院的经营管理交给了夫人。1978年，小林武彦学成医生回到父亲的医院时，63岁的父亲对医疗事业的满腔热情已经荡然无存，只是热心公益事业。病房里空空荡荡，就诊者寥寥。小林与妻子以全额贷款的方式，把旧医院推倒，建立起了一栋新医疗大楼。小林忘我地投入到了外科医生的医疗工作中。他做手术连续十几个小时，其他医护人员也要跟着。当病床规模只有100床时，他身先士卒的方式还应付得过来，当病床达到200床时，他已经无法兼顾经营了。当他有所醒觉时，以护士为主的大批员工纷纷辞职了。医院处于严重亏损、资不抵债的状态。现实让小林梦醒。他决心放弃作为医生的道路，而选择成为一名经营者。他加入了盛和塾。以前他一直以为，通过最新医疗器械进行“正确诊断”和“恰当治疗”是重中之重。通过学习稻盛哲学，他意识到只有通过员工温暖的双手才能实现为患者着想的医疗。于是，他把爱生馆的理念重新梳理为：追求全体员工物质、精神两方面幸福的同时，通过高品质的医疗与热情周到的服务，让每个人的人生更加丰富。”小林开设了“晨会”和“联谊会”，就爱生馆哲学答疑，在此基础上形成了哲学解说篇。开会的形式也被他革新：从有高低位置的U形排座方式，转变到圆形的围坐方式，而且通过临时抽签决定座次。在轻松的氛围中，经营哲学深入人心。稻盛哲学与精准的财务核算不可分离。小林在推行阿米巴时，遇到了未曾想到的困难。医生、护士、康复师对医院追求利润怀有一种近乎犯罪的感觉。他们对数字反应过敏，贸然导入阿米巴可能是灾难性的。小林于是在家庭主妇最容易接受的“家庭财簿经营”的名义下，开始尝试导入阿米巴经营。先从与医生关联最少的“医院日间护理中心”开始，后来慢慢进入“家庭访问护理站”、“托儿所”等主流部门。“家庭账簿”不是贪得无厌的逐利，而成了实现良好医疗服务的手段。稻盛和夫对小林武彦的做法高度赞扬。许多公司落地阿米巴时，通常是带着员工一遍一遍学稻盛哲学。小林一反这个传统，他在医院推广的不是稻盛哲学，而是小林馆哲学。把一个外生的哲学，内化成自己的血液，形成了一套别具一格的方法。尤其是针对数字过敏的医院，展开了每个患者都愿意考量的“家庭财簿”方式，把逐利转换成为患者服务的工具，转换成一种不收费的增值服务，这是了不起的创造。阿米巴在公益事业中得以推进，更开拓了阿米巴经营的广阔前景。小林武彦的报告获得了高度认同，他最后获得了演讲最优秀者奖。69岁的小林，看上去硬朗精神，还没有退休的计划。一如稻盛和夫，小林把从事医疗经营当成了性命双修的途径。敬天爱人的警醒针太阳精工株式会社的董事长兼总裁马樾健司，是接了岳父的班。其岳父在1972年作为不锈钢螺丝批发商创办了公司，1989年转为不锈钢螺丝的一条龙生产。1998年，马樾辞去旅行社的工作，进入岳父的公司。