百年企业在中国屈指可数，尤其是在相对年轻的中国金融业，而中国银行是唯一经营百年的商业银行，曾经见证中国在百年之中发生的沧桑巨变，经历了近现代中国金融业发展的曲折历程。一个拥有世纪沧桑和全球盛誉的银行，是如何在改革中焕发出新的生机与活力？最近，中国银行董事长肖钢的新作《百年中行新变革》回答了这个问题。
《百年中行新变革》
作者：肖钢
出版：中信出版社
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中国银行是1912年由孙中山批准成立的，成立早期，一直履行中央银行的职能。在本书的开篇，肖钢对中行的百年历史进行了精炼回顾，从中我们得知，中行在早期的发展中，就强调要在国际上占一席之地。1929年，中国银行在伦敦开办了经理处，这是中国金融机构在国外设立的第一家分支机构，由此结束了只有外国银行在中国开办分支机构的历史。中银行改组为国际汇兑银行后，开始拓展国际汇兑等业务，并孜孜追求，立足于国际金融市场，创造了中行早期发展史上的辉煌。但是连绵的战争，内忧外患、社会动荡，使中国银行的命运随之跌宕起伏，其国际化之路变得坎坷不平，最终使得中国银行壮志未酬，近代化、现代化的梦想被搁置。
尽管在不同的历史阶段，中国银行的发展道路艰难曲折，却始终没有放弃它的追求与梦。中国加入WTO之后，根据入世协议，入世过渡期五年之后，国内银行业将直接面对外资银行的竞争。羸弱的国有银行能否应对外资银行的角逐？绝大部分金融业人士都感到，传统体制已经难以为继，只有通过彻底改革提升自身的竞争力，应对全球银行业的角逐。开放倒逼改革，面对新时期的要求和挑战，中国银行别无选择，惟有进行新的变革。
2003年，中国启动了国有商业银行史上强度最大的一场改革。2004年3月，温家宝在两会期间答记者问时表示:“目前进行的商业银行改革是背水一战，只能成功，不能失败。”他说:“这确实是一场输不起的实践。我们必须下大的决心来保证这场改革的成功。”此前，中国人民银行副行长肖钢调任中国银行任董事长、党委书记，亲自指挥和统领了中国银行的重大改革。肖钢曾经长期在中国人民银行从事货币政策和金融监管工作，有丰富的领导经验，他处事果断，拥有较强的组织和协调能力，善于调查研究，行事稳健，但并不乏改革创新之举，他的思想开放之程度，断事之魄力非比寻常。
同年，中国银行被国务院确定为国有独资商业银行股份制改造的试点之一，在改革中肩负着特殊使命。对这场改革的重大意义和艰巨性，肖钢董事长有着清醒的认识和充分的思想准备，他在多种场合表明，这将是一场深刻的，没有退路的改革，无论是在产权制度上、公司治理结构上，还是内部机制上，都将产生重大的，实质性的变革。这也将是一场艰难的全新实践，因为没有现成的经验和模式可以照搬。
近年来，介绍国有企业改革的书很多，涉及国有商业银行改革的也不少，多是从宏观、全景的角度来解读改革的过程、遇到的问题和取得的成效。初看《百年中行新变革》的题目，以为也是类似的内容，细读下来，才发现它的与众不同，它是从一个全新的视角——
市场化与人力资源管理改革为切入点和主要内容，展示中国银行的改革全貌。
肖钢意图把自己亲身经历的这场波澜壮阔的改革，特别是坚持不懈进行的人力资源管理体制改革作为一段历史记录下来，并将改革实践中所思、所做的事情进行客观的阐释，同时对改革的背景、难点、和一些争议的问题进行实事求是地说明，作为本书的核心内容和精髓。
从传统的思维模式出发，很多人或许都会提出这样的疑问，为什么作为中国银行这场规模宏大改革的领军者，肖钢不是从更加宏观的角度切入？其实，这恰恰反映出中国银行改革的独特性。中国银行改革的亮点很多，但是人力资源管理体制改革的亮点最为集中。
一场成功的改革，正确的方向很重要，然而改革的路径和模式始终是改革战略选择中的重要问题，同样需要在改革中进行探索。中国银行在改革中出台了若干重头戏，包括进行财务重组，成为“干净的银行”,大规模引进国际战略投资者等，但是中国银行没有生搬硬套别人的经验和模式，而是坚持从实际出发，在大胆探索中形成了自身的特色。肖钢在书中对中行改革的特色进行了深刻的阐释。
对于国有银行如何进行股份化改革，尤其是在改制模式的选择上，理论界和金融业曾经有过激烈的争论。其中分拆模式和整体改制模式最受关注。今天，整体改制上市已经成为许多国企上市的重要选择方式，但是在当年，中国大型国有企业基本上走的是渐进式的、局部改革道路，因而在改制上市的过程中，基本采用分拆上市的方式。而中国银行选择的是整体改制的模式，成立了中国银行行股份有限公司，由其完全继承原中行的资产、负债、债权、债务、员工及所有业务，这种彻底接盘改造的难度极大，成本也很高。
中国银行为什么要知难而上？当时中行有24万员工，,海外分支机构遍布27个国家和地区，600多家机构，如果改制过程中发生大的资产、负债业务的变动，将引起一系列海外监管要求的难点，分拆也将引起一系列利益冲突，整体改制模式对于维护中行的稳定发展非常重要。同时中行有百年的历史，中行员工非常珍惜中行品牌，维护中行的整体性，尽量不要让改制影响到中行的品牌、历史、文化精神。肖钢对中行股改模式进行了详细分析，从中我们可以体验到，这种模式既体现了决策者们对现实的考虑，又有对未来的规划，还有对历史的尊重。这种选择是一种全新的制度设计，是国有独资商业银行在改革中的重大创新，避免了关联交易、道德风险、使公司治理结构更为完善，为我国大型国有企业的改革发展探索出一条新的道路。在整体制改革上市过程中，中国银行又进行了H+A同步上市的模式创新。
肖钢在改革之初郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行最宝贵的资源，中行的人力资源改革将以结构调整为突破口。这种以人为本的改革理念，在改革初期稳定了军心，使全行上下齐心共同攻克改革的难关。
但是不裁员并不意味着不引入竞争机制，这恰恰是中行改革的重中之重！对此，参与中国银行人力资源管理改革的怡安翰威特咨询公司深有感触，他们认为，中行将人力资源管理体制改革列为第一要务，大刀阔斧地进行了改革，在大型国有企业股份制改革的实践中亦属首例，按照新公司治理结构的要求，中国银行在册的20多万员工都将全体起立接受这场改革考验。
人力资源问题是令所有改革者都头疼的问题，因为这关系到每一位员工的切身利益，每个人的心灵，是所有改革中矛盾最多、难度最大、最为敏感的部分。中国银行的机构与人员遍布海内外，在实际经营中，官本位、大锅饭、本位主义等思想根深蒂固，案件频发、人才流失严重，在这样的背景下实施人力资源管理改革，不难想象，将会遇到怎样的阻力和风险，但这场改革是绕不过去的坎。在中行的8年改革历程中，人力资源管理机制的改革是着手最早，持续时间最长、影响范围最广的改革，这项改革属于“一把手”工程，作为站在第一线的领导，作者肖钢以“坚定的信心和决心”、“大无畏的勇气和魄力”启动和坚持了这场改革。
理念先于实践，先于变革。肖钢在中行改制之前就在思考和探索人力资源改革的问题，他在书中强调，知识经济就是人才经济，要从经济大国走向经济强国，首先要成为人才强国。他以精辟的语言，对人才观进行了阐述，强调“人力资源是第一资源”、“人力资源是资产负债表上最宝贵的资源”强调“国以才立，政以才治，业以才兴。”，指出“银行之间的竞争，是人才的竞争，人才的竞争，归根到底是体制机制的竞争。”
肖钢在书中强调了人力资源管理的战略性地位。近年来，随着人力资源价值及重要性的不断凸显，各国不论是国家层面还是企业层面都更加致力于人力资源管理的研究。对于我国来说，人力资源管理，是一个外来的概念，引进的时间不长，应用的范围不广，我国正处于由计划经济时代人事管理向现代人力资源管理转变的重要时期，从整体上来讲，我国人力资源管理仍处于较低层次和水平，尤其是对于人力资源价值和人力资源工作认识上的差别、观念上的差距都很大。国外先进企业把人力资源视为关系企业长远发展的最宝贵的战略资源，而成本型的人力资源管理模式仍是国有企业普遍采取的模式，通过“管人”来实现“控制人”。在改制中，人力资源职能角色的定位有了质的突破，很多企业越来越重视战略性人力资源管理的重要性。因而，人力资源管理机制的改革不仅是改制中的重要内容，更是一个长期的系统性工程，不论是招聘人才、配置、培训、薪酬管理、等各个环节都是相互衔接和配套的，都将紧紧围绕和服务于组织战略目标的实现。
中国的企业从改革开放之初的以经验管理为主，逐步过渡到近年来的以科学管理为主，很多企业管理者开始认识到，对人的管理已经不是简单的工具、技巧和方法问题，企业竞争的实质是文化竞争，文化具有强大的力量。文化管理逐渐成为企业管理的未来趋势。
肖钢提出，人才管理的最高境界是文化管理。企业文化对企业的核心竞争力的培育具有导向意识。企业文化的核心是塑造价值观，从精神文化、制度文化、行为文化三个层次，构建企业一系列的基本信念和确立价值标准取向，企业文化管理与人力资源管理正在有机地融合在一起，这种融合首先体现在价值观的融合，它对人力资源转型具有巨大的推动作用，可以帮助企业树立人力资源是第一资源的理念。
人力资源是最需要培育的资源，我国要实现科学发展观，转变发展方向，非常重要的一条是要实现向人才强国转变，这种转变的前提是必须尊重和运用人力资源管理的规律，消除人才发展障碍。如何掌握和科学运用这种规律，这是企业成功进行人力资源改革的重大课题，肖钢在全书中从宏观和微观两方面分析，以中行的改革实践和典型案例为基础进行了详尽诠释。
什么是商业银行改革的出发点和落脚点？一家商业银行到底需要什么样的人才？用什么样的人才观去衡量人才？到底以什么样的方式去管理员工，本着“人人都可以成才”这样一个非常重要的理念，肖钢根据商业银行的特点，提出建立三支人才队伍，并进一步精心策划了推进人力资源改革的步骤。
改革没有先例可循，每前行一步，体制的碰撞，观念的冲突，都会带来较大的争论。例如，在中行的改革进程中，要不要请“洋教练”？要不要裁员？要不要取消行政级别，实行单一主管制？要不要实行全体起立，全员竞聘？员工的身份如何转换、薪酬水平如何确定？这些看来很简单的问题，实施起来牵涉每一个员工的利益，需要反复权衡，经受巨大的挑战，何况在实践中并不存在最佳模式，必须根据内外部因素，从自身的实际出发，探寻最适合自己的人力资源管理模式。
肖钢在书中总结了中国银行改革的基本经验，特别是人力资源管理机制改革的成功经验，这些都将形成国企改革中一些共同的原则和做法，例如始终坚持市场化与人本化结合、中长期目标与短期任务相结合、组织推动与心灵沟通相结合、高层决策与广开言路相结合等等，这些宝贵的经验，对于至今仍处于改革进程中的中国企业而言，既有先行者的示范作用，也有很多理念上的创新，有很强的参考价值。
在治理结构方面，肖钢结合改革进程中的实际问题进行了大胆探索，有些问题具有较强的敏感性，但是在实践中，他并没有回避，而是倡导解放思想，研究和创新机制，并在实践中推动新机制的建立和完善。例如在党管人才与市场化选人用人的问题上，他提出党的领导面临的新课题，提出市场配置是选人用人的基础，提出配置人才靠竞争，市场化与人本化是统一的。书中还用较大的篇幅介绍了中国银行如何将市场化与人本化有效结合起来，立制度、建机制，通过制度管人，通过机制促进人的观念转变，这是中国企业从“人治”走向“法制”的一个进步。
变革不仅能够检验领导力，更是培养领导力，创新领导力的契机。肖钢在推动改革的每一个步骤和环节中，十分注意观念的转型，在推动新的领导力开发中也是如此。他指出，权力不等于领导力，领导力是指人的思想及行为对组织产生的影响力，是由人的能力所形成的，而不是职务任务所产生的。传统体制下，很多人对什么是领导力有较深的认识误区，对于管理者来说，提升领导力必须培育新的领导力观念。什么是新的领导力？肖钢在本书的论述并未停留在理念层面的探索，作为管理者而言，领导力、控制力、执行力三种能力是相辅相成的，因而他在本书中就如何通过学习提升领导力，如何变革思维方式，如何创新领导力等，进行了更深层次的探讨，进而对中国银行在建立新机制的实践过程中，逐步开发领导力模型、员工的绩效管理体系以及职业发展通道等进行了系统阐述，将理论与实践进行了更紧密地结合。
专业技术人才是银行人才队伍的主体，但是在传统人事体制下，专业人才的地位远比不上管理者，没有属于自己的职业发展空间。建设国际一流的银行，必须打破国有企业传统的“官本位”的价值取向，开辟专业技术的发展通道，让专业序列立起来。肖钢进一步强调，确定职位价值，既是人力资源管理观念的创新，又是改革中不能回避的重要内容。将从人力资源价值链的3个环节进行突破：在价值创造体系，对选人用人机制进行改革，并建立了新型人才测评方法；在价值评估体系，建立了一套系统的，科学合理的绩效考核体系，从而达到比较客观、公正准确进行绩效考评的目的；在价值分配体系，制定了合理的薪酬分配制度与激励机制。
在新的发展趋势下，企业需要对人力资源部门进行新的定位，过去人力资源部90%以上的精力都是用在日常性的行政事务管理上，肖钢提出，人力资源管理团队需要转型，从权力部门向战略型、服务型部门转型，要为银行带来竞争优势，人力资源部门就要按照银行发展战略去配置和使用人才。同时，专业的工作需要专业的人去做，人力资源队伍的专业化程度将决定人力资源管理改革的进度和深度，决定新的人力资源管理体系的科学化的程度。转型并不是一件容易的事情，肖钢在书中提供了中行在实践中抓转型的关键要素。
二十一世纪的竞争是人才的竞争，人才的竞争实质是人力资源管理体制机制的竞争。一个企业如此，一个国家亦如此。
作为成功改革的先行者，无论从改革的广度、改革的深度、或是执行的力度而言，中国银行的案例都可堪称为大型国有企业人力资源管理体制改革经典案例，有极强的学习和借鉴作用。《百年中行新变革》一书，为我们提供了中国银行改革历程的完整素材。同时，书中内容不拘领导讲话的套路，无束专业学术理论文章的八股，作者对改革开放的坚定信念跃然流露纸上，发展创新的理念充满字里行间。
企业的改革和创新，首先在于企业领军者的改革理念的创新、改革执行的魄力、改革方向的坚持。中行改革领军者肖钢对中国金融体制改革有深刻的认识，从宏观上把握改革的大局，将改革的理论植根于银行的实践中，以高度的责任感和率先大胆探
索的魄力，持之以恒地深化改革，从中我们看到了中国企业在这方面的努力和探索，也让我们看到了中国的未来和希望。