当我们就本书内容采访谷歌的首席执行官埃里克?施密特时，他问了我们一个看似简单的问题：“持续卓越”的含义是什么？这个问题也就是本书试图回答的问题。施密特先生的问题表明了这样一个事实：尽管“持续性”已经成为一个流行术语，但它仍然对不同的人有着不同的含义。事实上，随着持续性的实践得到更为广泛的应用，这个词语已经成为一种罗夏墨迹测试，通过它的阐释，我们不仅可以获得关于使用这种术语的人的信息，而且可以了解关于这种理念本身的信息。
    不是只有埃里克?施密特先生一人拿不准它的含义。“可持续发展”的最初定义（这种定义至今仍在使用）在1987年由联合国的一个委员会提出，这个委员会当时由挪威前任首相布伦特兰夫人领导。他们认为：可持续发展是指既能满足当代人的需求，又不对后代人满足自身需求的能力构成危害的发展。这种陈述为联合国成员所接受，但对于那些还不完全清楚这种含义及其影响的公司来说，它只提供了一个出发点。此外，一些批评家并不赞同，他们认为可持续发展以及类似的企业社会责任只不过是一种面子工程罢了。它转移了企业的注意力，企业的核心任务应该是提供高质量的产品和服务，为股东提供回报，为客户创造价值。2005年，《经济学人》的一个长篇封面故事就表达了这样的观点，它以一种轻蔑的口吻声称：“企业的社会责任实际上大多具有迷惑性……它既减少了利润又降低了社会福利。”左派的批评家们指责这个术语毫无意义，更糟的是，它被一些公司利用来树立良好的公司形象而不是致力于真正的改变。
    不过以上所有的争论都忽视了一个很明显的事实：这个世界正在变化，并且变化非常迅速，可持续性已经成为企业成功的决定性因素。
    可持续性的含义到底是什么？一个可持续的企业就是一个能为投资者、客户和员工创造价值的企业，它能够提高员工及其所在社区的生活水平，能够更合理地利用自然资源，并且能够公正待人。从很多方面来讲，一个可持续的企业就是一个经营良好的企业。然而，一直到现在，诸如环境影响、有效地利用资源以及人权等并不是很多公司重点关注的问题。今天，当公司将社会和环境问题融入它们的“遗传基因”时，它们就会实现持续卓越。本书要讨论的就是这些公司是如何取得成功的。
    首先，我们需要注意的是有一件事情是没有改变的：公司成立的目的就是为了获取利润，为股东提供回报，为客户创造价值。在一个竞争激烈的环境里，如果一个企业不能确保自己的生存，它就无法保持赢利，也就无法实现持续卓越。一个赢利企业包含以下几个因素：获得资本的渠道，可靠且廉价的自然资源的供应，最好的、致力于创新的人才，有效的营销和沟通系统，以及监管者和公司所在行业的支持。当这些因素与可靠的执行力相结合，世界上最好的企业便应运而生。
    在托马斯?爱迪生所领导的通用电气时代，企业的成功要素与杰夫?伊梅尔特所领导的通用电气时代具有相似性。差别之处在于形成那些要素的环境在过去的二十多年中已经发生了根本性的改变，并且这种改变还会继续下去。当今社会，公司需要做好两件事：它们不仅要采纳最佳商业实践，还必须善于应用可持续性原则，从而达到持续卓越。
    持续卓越当然包括诸如气候、水资源、生物多样性等环境问题，这是我们讨论的中心话题，但本书讨论的并不只是有关绿色的问题。持续卓越包含形形色色的问题，包括新兴经济体带来的影响、全球供应链中工人的劳动权利等。我们的观点是综合性的，它反映了我们的一种信念，那些对可持续发展缺少远见的企业在当今世界很难做到创新和繁荣。
    持续卓越的实践今天已经成为一种必要，鉴于当今世界经济的根本性改变，它在未来将变得更为关键。
    全球化不再只是将西方企业的经营和制造外包到发展中国家。我们处在一种商业氛围的边缘（如果我们还未完全陷入这种境地），新兴经济体的市场呈现出比成熟的美国、欧洲和日本市场更广阔的前景。全球性的跨国公司不仅要与那些知名的同行展开竞争，还要面对来自中国、印度、巴西等国家的新竞争对手，比如巴西的矿业巨头淡水河谷、印度的钢铁制造商安赛乐米塔尔，以及世界上最大的电信运营商中国移动。
    社会契约，即企业和社会之间的一种非正式却至关重要的默契正在改写，它导致了关于企业和政府在为社会公众提供水、医疗保健和安全服务等方面角色分工的激烈争论。在世界上很多地方，政府制定规则和法律而企业配置资本并创造就业的传统的角色分工已不复存在。席卷全球的私有化导致更多的人在企业与私营部门寻求关于教育、健康和水资源的解决方案。人口压力又增加了另一种可变因素，一些地区和国家如欧洲、日本和中国面临着人口老龄化的社会问题，而印度和印度尼西亚等国则有大量青年人口，需要大量的新工作岗位以保持社会稳定。
    此外，数字技术的稳步发展给予了个人、非营利组织以及其他机构一定程度的自主权，这种自主权在一代人以前是难以想象的。这些改变重新定义了信息流动的方式，也改变了公司，这些公司（和我们所有人一样）正处于一个高度透明的时代。公司知道所有的信息都会变得公开化，它们的决策面临着一定程度的实时检查，这在一代人以前是不可想象的。这种变化改变了决策的特征，影响了从战略到研究开发的实施方式的所有方面。
    在面临这些挑战的同时，公司还面临着关于自然资源可得性及其价格等严峻的问题。任何一个公司都不能忽视石油、铜以及其他工业金属价格的上涨。众所周知，气候变化会对我们产生严重影响，可能会重组我们的能源体系，并且产生不可预测的地缘政治后果。
    气候变化、能源消费以及原材料的消耗受到了越来越多公众的关注，其他的问题也对公司提出了同样的挑战。许多企业领导者知道，能否获取水资源以及水的质量问题将限制企业的生产能力。对水资源具有依赖性的公司不仅包括莫尔森库尔斯和可口可乐，还有制药巨人葛兰素史克、制衣公司H&M，以及全球制造商联合技术公司，所有这些公司都签署了联合国CEO“水之使命”协议并且致力于水资源可持续性管理。
    这些问题在2008~2009年经济危机之前就显现出来了，事实上，它们与经济危机有着密不可分的联系。一些行业譬如汽车制造业依赖于能否获得基础材料，因此受制于铁矿石等商品的供应，当铁矿石价格猛涨时，这些行业就会陷入困境。在一个全球经济过热的时期，由于对食物、燃料和水资源的需求大幅上升，日用品生产商如宝洁、金佰利就难以获得基础农产品或者需要付出更高的成本。现在，随着全球经济回暖，新兴经济体正以更快的速度发展，毋庸置疑，自然资源的需求压力将会进一步加剧。到2050年，全球人口将会增长到90亿，到那时，人类对经济繁荣的需求面临的将是地球承载能力的冷酷而严峻的现实。简而言之，在全球范围内，我们没有足够的自然资源来复制一种以消费为基础的西方式繁荣。根据世界自然基金会的估计，要使全球获得美国式的繁荣，需要5个星球的自然资源。
    所有这些表明了这样一个基本观点：企业一如既往是不可行的。我们现有的模式在诸多方面对持续卓越造成了障碍。关注季度赢利催生了短期行为，由此造成了不必要的风险，比如2008~2009年萧条时期众所周知的创新金融产品带来的风险。短期思维干扰了企业领导者投资于创新，而要在低碳经济时代取得竞争优势，创新是必需的。在一个成本急剧上升和不确定性日益增加的时代，那些在20世纪90年代和21世纪初依赖于低价获得自然资源的公司必须转变思路。那种认为消费者和管理者会忽视公司的社会和环境责任的观点也同样是错误的。
    简而言之，为了生存和繁荣，企业领导者必须探索持续卓越的方案。仅仅以财务指标来衡量成功是不够的。公司要面对竞争就必须达到卓越，可持续性是一种未来的挑战，为了达到卓越，它们必须关注可持续性。那些制定战略来满足这些条件的公司将会为投资者创造持久的价值，并且能够为21世纪最大的社会与环境挑战提供解决方案。这就是持续卓越的关键所在。
    实现持续卓越意味着采用新的方式经营企业和以全新的思维面对全球挑战。在我们看来，有5种关键的因素。只有将这些理念置于公司战略的中心地位，管理者们才能领导公司取得长期的卓越，才能实现保护自然资源的持久繁荣。
    1.勇于思索：构建企业战略应对全球挑战
    十多年以来，商学院的学生都被灌输了这样的观点：衡量一个公司成功的首要标准就是它为股东创造了多少价值。依据这种思维，为股东创造价值就相当于为社会创造价值。不过那种“有益于通用汽车就有益于美国”的观点已经过时了。当今世界，这种长期以来公认的真理正在被取代。这不仅体现在一些公司明确地将可持续性作为它们使命的核心，如奶制品公司石原农场、家居用品制造商第七代，而且在世界最大、最具影响力的公司也得以体现。百事公司首席执行官英德拉?诺伊倡导“目的性绩效”，旨在引导一种更良性的产品组合。谷歌公司宣称它的目标是让全世界的信息公开化，它相信这种立场将决定它的产品开发战略，为一种更广泛、持续的繁荣创造条件。通用电气的“绿色创想”运动致力于运用有利于环境的技术来促进公司业务增长。现在“绿色创想”和“健康创想”运动结合起来，着眼于改善医疗保健服务，从而带动企业未来的发展。这些倡议并不是出于公益目的。这些倡议的目的在于促进企业战略的构建，关注健康、食品以及环境方面的全球挑战。战略家吉姆?柯林斯在他早期的著作《从优秀到卓越》中就提到企业使命的重要性，而可持续性则为重新定义业务提供了一种具体而紧迫的目标。
    2.以可持续发展促进创新
    我们已经见证了持续卓越如何为增长开拓了令人振奋的新领域。大多数公司的长期成功将取决于能否适应一个新的世界，在这个世界中环境问题至关重要，最大的市场机会在于满足来自新兴国家中产阶层的需求和愿望。抓住这些新机会的方式只有一种，那就是创新。
    耐克是一个以创新为基础的公司，它围绕可持续性原则来组建它的业务部门。它的Considered生产线开始作为一项实验运行，从产品设计时使用更多的天然材料到生产过程中尽量少产生废弃物。Considered生产线证实了这种模式的可行性，因此当耐克向一种闭合环路式的生产模式转变时，它将同样的原则应用于所有的鞋类产品。
    为应对具有全球性的挑战，创新来自世界的各个角落。印度工业信贷投资银行运用移动电话技术将金融服务推广到印度农村，那是一个有着近5亿人口的潜在市场。另一个例子是中国的远大空调，它重新制定了一个完整的方案：不是单一地致力于生产空调机，而是探索一个全新的为整个大楼提供制冷服务的整体方案。对于这两家公司，可持续性是推动公司创新的力量。底特律的汽车制造工业在经过多年的失败后，目前有种种迹象表明它正在探索一种新的运输工具，设计替代燃料汽车，并且追求一种相当激进的理念，如实施汽车共享计划、发展公共交通等。这些创新都以追求利润为动力，旨在为那些领悟市场运行方式的公司创造新的收入来源。
    3.制定恰当的内外部激励机制
    未来最成功的企业将是那些重新调整激励机制，鼓励员工创新以促进持续卓越的公司。很多公司在决定报酬时都将可持续性原则作为考虑因素。英特尔公司分配红利时将可持续性目标作为参考。荷兰皇家壳牌石油公司在2010年与其他几个荷兰公司一道将经理的报酬与公司的道琼斯可持续发展指数表现联系起来。道琼斯可持续发展指数根据环境、社会以及政府问题等可持续性准则对公司进行排名，无疑它的排名具有权威性。
    当前的股东持股模式的激励机制与追求持续卓越目标相冲突。在金融市场，虽然采取了一些措施，如最近美国证券交易委员会要求公司披露它们的气候变化政策，联合国围绕负责任投资原则组建了投资者联盟，但短期思维依然占据主导地位。除非投资者看到直接的成本节约或回报，否则长期投资将面临着较高的最低回报率（投资达到盈亏平衡要求的最低回报率）。因为气候变化是一种新兴的尚未定型的概念，即使那些想改变经营模式的企业也面临市场的怀疑。不过，企业清楚这种思想会阻碍它们向低碳经济转型的必要投资。这就是为什么杜克能源的吉姆?罗杰斯和陶氏化学的利伟诚激进地敦促投资者和管理者给碳排放定价，也是企业联盟积极推动在水资源、气候变化和人权问题上采取行动的原因。那些追求持续卓越的企业知道它们在制定政策和市场框架方面有着深切的利害关系。这些政策和框架会对它们的创新予以回报，从而激励其他公司付出同样的努力。
    4.支持透明化、开展合作
    那些开展合作和支持透明化的企业最有可能实现持续卓越的目标。当今世界，合作并不是简单的“与别人相处融洽”，它具有战略重要性。我们前面提到过，那种政府管理、企业生产、消费者购买的观念已经过时了。在当今这个网络化的时代，企业必须掌握一种复杂的技能，与政府以及非政府组织合作，以期达到单凭一方力量不能达到的共同目标。此外，全球的经济规则正由转型中的公司、非政府组织和政府之间的联盟来设定。我们后面将会讨论，有些目标，比如二氧化碳排放显著减少，只有通过调整整个价值链才能达到，它涉及一系列连续的增值过程，包括从产品设计、处理到再利用的各个环节。那些善于掌控这种复杂架构的企业就会获得竞争优势。这也是为什么福特、雀巢、雅芳现在与非政府组织开展合作而不是与它们为敌的原因，它们甚至将合作扩展到了产品开发领域。在后面的事例中我们会谈到，绿色和平组织与可口可乐公司联合开发了一个环保型制冷系统。透明化问题同样也成为企业的当务之急，成为企业与地位日益重要的非政府组织建立合作关系的关键因素。这也是在经过多年的抵制之后，李维斯等消费品公司将它们的加工厂家名单公开，让公众知晓它们的产品产于何处的原因。透明化的期望也解释了在过去的10年内，为什么公司可持续发展报告数量呈现爆炸性增长的趋势，在未来，监控公司行动的新方法将和新的数字信息工具一样不断涌现。
    5.让消费者成为你的合作伙伴
    最后一点，当市场对可持续性产品和服务的需求增长时，通往持续卓越的道路将变得十分顺畅。公司为刺激它们产品的需求投入了巨大的资源。从沃尔玛到庄臣，以及星巴克，很多公司目前都将可持续发展与它们的品牌特征相融合，鼓励消费者以此为基础来选择它们的产品。多年来，许多公司忽略了一项调查数据的结果，这项数据表明消费者将会为道德性的产品、环保型的产品支付更高的价格，因为有证据表明人们在支付现金时并没有那样做。不过这种情形正在发生改变，因为自然资源的紧缺在环境意识与居民储蓄之间建立了一种强有力的联系。
    当宝洁公司告诉它的顾客用冷水洗衣服会节约成本并减少碳排放时，这对每个人来说都是一种共赢。当沃尔玛以低于其他零售商的价格提供有机产品时，公司总裁李·斯科特说，它是一种“大众化的可持续性”。随着所谓的千禧世代日益成为新兴的消费群体，他们对所要购买的产品的确会作出不同的选择。塞基集团2009年的一项调查显示，千禧世代对绿色企业表示出了最浓厚的兴趣。这对于那些正急切地寻求锁定这些年轻消费群体的公司而言意义非同寻常。此外，数字工具，包括移动电话应用的新浪潮，将为我们提供更多信息。我们将会知道产品产于何处、由谁生产、产生了多少碳排放等。这些信息的获取只需要我们在走廊里闲逛时按一下按钮。在下一个10年，我们获取信息的速度将会以指数级增长。
    没有哪一种改变是容易且自发完成的。消费者对改变的反应是缓慢的，制度性的改变往往难以执行。而且经验表明，改变的结果既有成功也有失败。本书的目标是彰显一些典型的公司，它们奋发图强，努力使持续卓越成为企业的特征。本书也彰显了一些企业领导人，他们卓有远见，正在推动公司向持续卓越迈进。在观点上他们可能有不同的见解，但他们对于未来的思考，以及他们所引领的方向是一致的。我们正处于这种变革的早期，这些例子虽然很重要，但我们所讨论的公司也都是在实践中摸索，很难说它们做的都是正确的。持续卓越不一定能够保证成功，但那些不追求持续卓越的公司将会被时代抛弃。
    本书中的观点和我们讲述的故事都来自我们过去15年的经历。阿伦在美国商务社会责任协会与全球很多公司合作，从2004年起，他就是该协会的董事长和首席执行官。从1995年开始，他极力倡导将人权原则纳入全球商业实践，并且在中国组织了首次人权培训研讨会。从那以后，他为美国商务社会责任协会的成员提供咨询并开展密切合作。这些成员企业多达250多个，包括很多世界上最大、最有影响的公司。由100人组成的美国商务社会责任协会团队在北美、欧洲、亚洲等地开展日常工作。他们开展的项目包括提高沃尔玛供应商的能源利用效率、促进互联网言论自由、推动巴塔哥尼亚采矿村的冲突解决方案，以及在公司、政府、非政府组织间建立合作关系。美国商务社会责任协会的发展历程以及阿伦自己的经历告诉了我们一个有关改变的故事：从外部力量说服并迫使企业领导人意识到可持续性的重要性，到企业认为可持续性对它们的未来至关重要。确实，我们这里讲述的一些故事吸取了阿伦和美国商务社会责任协会工作人员的经验，他们使可持续经营成为一种现实。
    扎卡里的职业生涯是从学者和作家开始的，当他作为弗雷德·阿尔杰管理公司的首席经济学家、市场营销主管，以及董事长时，他开始关注这些问题。作为管理着超过130亿美元资产的公司的成员，以及一名专注于中国的商业机会的投资经理，他观察到越来越多的公司开始面对原材料成本上升所带来的挑战，以及越来越多的公众要求公司更加关注企业经营所带来的环境和社会成本问题。他在阿尔杰公司帮助建立了早期的绿色基金，离开公司后，他创办了自己的基金，致力于以可持续性促进赢利。
    这就是我们所讲述的故事的背景，也是我们讨论的基础。纵观全书，我们着重彰显了那些公司，它们面向未来，踏上了开发产品和服务的旅程，这些产品和服务将有助于它们赢得竞争优势，为投资者取得回报，为社会创造持续价值。任何一个伟大变革的时代，都会有成功也有失败。早期的成功为我们提供了经验，但对于那些尝试过却失败了的、具有远见的领导者，他们的经历也值得我们借鉴。
    这一点已经相当清楚了：持续卓越代表一种企业经营的新方式。它不再是一种选择，在一个瞬息万变的世界里，它是长期成功的关键因素。