作者：（日）野中郁次郎 德冈晃一郎 出版：中国人民大学出版社

　　日本企业走向世界的知识困境
　　《日产，这样赢得世界》这本书的第一作者野中郁次郎，是在世界上享有盛誉的管理大师，通过对日本企业的深入研究、日企与美欧企业的对比分析，提出了非常完整而具实操指导意义的知识管理理论（知识产权出版社曾在2006年引进出版过野中相关学术书籍）。
　　在野中郁次郎看来，二战后重新建构的全球化时代初期，日本企业的崛起得益于更强的知识创造能力，日本制造的优越产品得以行销全世界。而当全球化进一步深化，贸易、金融、人员和信息流通更趋一体化时（1970年代之后），为获得持续竞争优势，日本企业陆续将开发、设计、制造、销售等环节纳入欧美国家、新兴国家——这既可看成是日本汽车等产业发展到特定阶段的必然选择，也不妨定义为日企在美国企业率先启动全球协作战略后的跟随举动——IBM等美国企业通过全球范围内的聚合战略，成功聚拢了各种教育和文化背景的精英分子，构建出一种能进行跨国境软件或硬件研究开发及生产的体制。
　　无论前述选择出于主动还是被动跟随，日企的“走出去”、全球化都远比美国企业困难。众所周知，20世纪随着美国在全球政治、军事和经济上霸主地位的确立，美国文化，具体来说是美国企业的治理架构和运作规则（知识优势、知识特点），早已具备了跨国境通用的普遍性。中国改革开放初期，美国企业最早在中国内地扎稳脚跟的事实，即可反证这一点。相比之下，日本文化跟东亚文化圈的其他文化，以及美国、欧洲文化相比，都体现出极大的异质性；日本企业籍以崛起的知识优势（包括知识组成方式、知识内容、知识更新路径等）反而成为其资本和实业输出的阻碍。

　　日产如何“走出去”？
　　正如野中郁次郎所言，日产并没有像它的另两个更知名的日本同行丰田、本田那样，具备跨国境价值观的吸引力，而是一家“普通公司”，“日本特征”格外突出。那么，日产是如何以极大的耐心和成本投入，经历了22年，使其海外开发战略实现成功的呢？在《日产，这样赢得世界》一书中，野中郁次郎将从知识管理、知识创造的角度对此问题进行梳理解答。
　　全书分为三个部分，第一、二部分分别介绍了日产进军美国、欧洲，在两地开设技术开发中心（NTCNA、NTCE）的艰难历程，以叙述为主，其间穿插作者对日产重大举措等内容的评价，以“用世界的知识进行创造”的终极使命分析其利弊。第三部分则提升到“用世界的知识进行创造”使命、命题的阐述，野中郁次郎将日产22年海外开发历程、经验概括为三大理念：全球知识综合模式、有理想的实践主义、创造知识的全球团队，并进行了一一细化解释。
　　1980年代，日产已经在美国，建立起了日美混合团队，团队却根本无法开展工作，这源于日美两国技术人员工作方式的差别：日方人员讲求整体性，一个人需要考虑零部件的各项要素，还要亲手制作图纸；但美国技术人员中进行了工程师、设计师和绘图师的划分，每个技术人员都是很狭窄专业领域的专家，但不具备通用性。对此，日产美国团队中的日本技术人员，曾努力让美国技术人员理解日产的开发方式，但进展缓慢，因为后者根本没有日本技术人员“不言自明”的沉默知识，更谈不上转化为形式知识。
　　同样，日产美国团队中的美国成员，也很不理解日本企业流程、岗位、职责的不统一和不明确，在美国人看来，企业及工作人员必须重视统一化和明确化，否则无法开展工作。
　　在美国布局的同时，日产也进军欧洲。最初，日产在英国设点，知识优势的对接融合还算顺利，一大批英国技术人员到日本的日产总部培训提升，而在日产英国工厂，日英两国技术人员均能积极发挥出各自优势，整体上发扬出“择优精神”，在知识交流的同时完成择优吸纳。许多英国工程师以欧洲汽车生产厂为反面教材，融合日本和英国企业两种沉默知识，积极摸索出重视合作和现场、互相传递沉默知识、不限于官僚主义、高效开发的工作方法，由此保证了在英国乃至欧洲畅销的新车型可以不断推出。
　　日产开发部门向欧洲大陆开拓后，英国人之外，西班牙人、德国人、荷兰人与日本员工组成了多国团队，他们所要面对的也是价值观和消费观念截然不同的欧洲各国消费者，还要面对生产环节各国业界不同的设计、生产标准。这无疑提高了日产知识融合、再创造的难度。
　　日产对上述问题的克服和解决，用较长的时间完成对多种企业文化和技术开发方式的融合，是其在欧美立足并取得全球市场业绩提升的前提。

　　沉默知识的融合
　　野中郁次郎为之感慨的说，“不同公司一起进行开发和生产，会因为各自文化或传统、沉默或价值观等各个方面的差异而产生诸多分歧。在解决冲突的过程中，大家可以通过磨合重新审视自己原本认为理所当然的事情，继而克服障碍，达成协议。所以，这些冲突正是彼此互相了解而共同进行创造的重要初级阶段”。
　　按照野中郁次郎在以往著作中提出过的观点，沉默知识（隐性知识）是企业知识创造的基础，特别在企业融合、分拆、新建的时候，若能调动个体创造及积累的隐性知识，在企业整体层面转换、放大、积累、提升，这样一个“知识螺旋”就让成为企业快速成长的强大推动。沉默知识的融合，首先在于信任基础上的共享，彼此情绪、感情和心智模式都可以分享交流；在此基础上提出共识，将原本迥异的沉默知识，转化为可以互译、互通、互用的概念；进而利用这样的共识概念，辅助实践予以检验；经过反复试验，将可以确定下来的共识概念，巩固为可认识、可复制的模型；不断完善、修正概念，打破企业知识的闭环结构，使知识创造呈循环更新的积极状态。
　　这个结论并不复杂，但正因为比较简单，才一直被中国等新兴国家的企业，在选择“走出去”的过程中，对企业文化、沉默知识的融合投入不够，耐心不足，导致事倍功半、频频折戟。

　　知识创造需要企业体制的支持
　　多重显性、沉默知识的融合，进而成为企业知识创造、快速发展的基础，绝不可能自然而然的实现，需要企业体制（组织架构、流程关系、具体业务安排）作为支持。
　　野中郁次郎注意到，近年来企业全球协作的层次已经悄然发生变化，已经从“造物”提升到“造理”。“造物”指的是相对简单的业务合作关系，可以按照其中一方的设计和标准，制造高品质的产品，在此前提下不断减少生产等环节的浪费、管控其成本。适应“造物”的知识创造，层次是非常低的。而“造理”指的是，将综合设计、软件和服务等要素融入到产品之中，向消费者宣传该商品的使用价值，并赋予它一定的故事性和意义。日产等日本汽车企业“走出去”、全球开发战略得以成功的重要原因就在于，较早的理解到“造理”的重要性，在保持“造物”环节优势的同时，开展“以造理为基础的技术革新”，围绕这个主题开展知识聚合、融合、创造。
　　多国团队合作，必然涉及价值观、文化、行为方式等多方面文化融合，只有在广义上完成“造理”认同，才可能在产品开发的更具体领域亲密合作。野中郁次郎在《日产，这样赢得世界》一书中，根据他此前提出的知识创造理论，概括出几点值得借鉴的经验做法：
　　首先，加强日本员工与其他国家背景的员工的交流学习、任职，加速促成“共同认识基础”，促进个人沉默知识的传播；日产选择驻外业务机构领导人员的时候，也刻意选择在研发、营销等多个部门工作过、善于从多角度理解业务和带领团队的日本员工。
　　其次，明确企业内部知识融合、创造的重要性，将日式企业文化中比较注重沉默知识传播的特点，适当调整为沉默知识、显性知识并重传播的方式，让企业成员（无论是日本员工还是其他国家的员工）都明白使命。
　　第三，尊重不同国度、多种价值观，并使之融入经营管理体制，在不同分支机构建立有区别的自治文化。这方面是对日式企业传统文化、规则的一大突破，有利于让欧美员工继续按照习惯的自由方式，进行自我激励、完成知识传播和接纳。