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作 者：（美）家艾·里斯
出版社：山西人民出版社发行部 |
一年多前，定位之父、全球顶尖营销战略家艾·里斯的经典之作《22条商规》、《广告的没落，公关的崛起》、《董事会里的战争》全新中文版隆重推出，本人也都写了相关书评。2010年12月《品牌的起源》中文版隆重推出，被称为品牌定位体系的巅峰之作，是艾?里斯继《定位》之后最重要的作品，我们先摘录第15章“确立一个敌人”，它也是最先印入我眼帘的内容。
确立一个敌人几乎和开创一个新品类同样重要。任何品类除非有一个敌人，否则就无法成功。任何新品牌除非有一个敌人，否则也无法成功。
世界上到处都是没什么成就的发明，因为它们没有敌人。它们仅仅是有趣的概念，但在顾客的心智中找不到位置。
解决问题是不够的
大多数人不是从问题的角度思考，而是从品类的角度思考。“我需要一份更好的工作、一间更好的房子、一辆更好的车、一份更高的薪水。”
问一个普通人，让他说出印象最深的问题的是什么。他会想很长时间，然后回答：“啊……我的配偶？”
汽车解决了什么问题？人们对马挺满意的。（即使是今天，有些人仍然想回到过去，远离汽车造成的噪音、花费、交通拥挤和所有其他问题。）
分化的关键点是识别敌人的身份。要建立一个新品类，识别敌方品类的名字会有所帮助，然后设法迫使新品类尽可能从既有品类分支出去。
第一辆汽车被定位成“不用马拉的马车”。这是辆开放式的车，看起来像马车，开起来也像马车。换言之，汽车的敌人就是马。
进化迅速改变了汽车的外观，而你在纽约中央公园看到的马拉马车还是老样子。
注意，实际上不存在混合动力马车。没有一辆马车配有备用发动机，以备马累的时候使用。今天的混合动力汽车（我们预测最终会成为过渡产品）使用电池，以备汽车发动机的疲劳。
创建新品类是不够的
你通过在顾客心智中建立一个新品类，并确保你的品牌是第一个占据新品类的品牌来打造品牌。但是这还不足以确保营销的成功。
这个战略忽视了重要的一点。顾客为什么要把新品类放入他的心智中？事实上，普通人心智中的垃圾足以持续好几辈子了。
如果有机会的话，大多数人宁可清空心智中早已存在的垃圾。他们不需要也不想记住堵在心智中的数百个品类和数千个品牌。
你要问问自己，顾客为什么要花时间把你的新品类放在他的心智中？
把新品类放入心智的最好的方法就是用新品类去攻击旧品类。这就像是服饰和时尚。把新的时尚品牌放入顾客心智的最好方法就是让旧的时尚品牌过时。
新品类需要敌人
如果你研究历史，很容易看清这个战略是如何发挥作用的。威士忌曾经是美国销量最大的蒸馏酒，随后一个叫做杜松子酒的新品类出现了。杜松子酒是如何成为一个大品类的呢？杜松子酒把威士忌当成敌人。威士忌过时了，现在杜松子酒是最“流行”的饮料。
每个新品类都是通过把自己按照既有品类定位而进入顾客心智的，将既有品类作为它的敌人。
比如说健怡可乐品类。健怡可乐的敌人就是常规可乐，但是这把领先品牌（健怡可口可乐）放在了尴尬的位置上。健怡可口可乐应该通过运行这样的广告来攻击常规可乐：“什么？才150卡路里？”
换句话说，健怡可口可乐应该把常规可乐和香烟或不系安全带驾车放在同一个品类里。这些都对你不好。
如果可口可乐是你品牌名的一部分，那么从心理上就很难做到。这也是可口可乐公司应该为其健怡产品使用Tab或其他名字的另一个原因。
数字说明，可口可乐公司和百事公司当前的做法都不够成功。尽管肥胖是美国健康的头号问题，常规可乐和健怡可乐的销售比例仍然超过二比一。这真是没面子。
健怡可口可乐有两个缺点。前半个名字“健怡”给这个品牌造成的印象是“味道不是很好”，后半个名字“可口”使得可口可乐公司无法使用最有力的营销工具来攻击可乐品类。
在高科技领域，一个新产品或系统如果没有“杀手级应用”，就会被认为是毫无价值。例如互联网，在杀手级应用出现前只是个高科技的新鲜玩意。这个应用就是电子邮件。
电子邮件的敌人很容易界定，那就是常规邮件和传真，特别是传真。
传真让电报出局，而现在的电子邮件让传真出局。
品类竞争
达尔文对争取生存的无尽斗争和适者生存的描述，是对品牌战争中所发生情况的很好比喻。但不是“狗吃狗”，而是“狗吃猫”。每个品类、每个分支都在挣扎着试图统治邻近的分支。
当美国家用产品公司（American Home
Products，现在是惠氏制药有限公司）在1984年推出Advil时，它的敌人是谁？泰诺和阿司匹林。
于是Advil的广告展示了所有三种止痛药，然后标明各自推出的时间：阿司匹林，1899年；泰诺，1955年；Advil，1984年。然后强调了一个概念，Advil是最新的（可能也是最好的）止痛药。Advil广告的主题是：“治疗疼痛的先进药物”。
当McNeil营养品公司推出不含卡路里的Splenda甜味剂时，它的敌人是谁？
敌人显然就是NutraSweet，第一种使用后不会导致不舒服的人工甜味剂。在“天然”食品变得越来越重要的时代，攻击NutraSweet的角度显然就是它的人工成分。
于是Splenda定位成“由糖制成，所以味道也像糖”。
Splenda在零售市场的份额是两个竞争对手Equal（阿斯巴甜味剂）和Sweet’N
Low（赛卡林甜味剂）的市场份额之和。
竞争对品类和品牌都是有利的。公司总是不那么重视竞争，而是喜欢合作。在多品牌公司，他们总是试图制造一群朋友，而不是一群敌人。所以他们总是在这一群朋友中使用公司品牌或大品牌。可口可乐、吉列、卡夫（Kraft）、Hanes、家乐氏（Kellogg’s）、通用磨坊（General
Mills）和很多其他公司都采用大品牌战略。
糟糕的战略。应该让你的品牌或者品牌代表的品类，与竞争品牌或竞争品类竞争，同时还要在内部彼此竞争。
信用卡vs.借记卡
竞争战略出错和品牌名称出错的最新受害者就是美国维萨卡公司（Visa USA）和万事达国际信用卡公司（Master Card
International）。至今，这已经导致以上两家信用卡公司损失了30亿美元，今后可能还会遭受更多损失。
信用卡（每月支付费用或分期付款）和借记卡（直接从银行账户上扣除）是两个品类。很难找到比这两者竞争更激烈的品类了。信用卡是借记卡的死敌，反之亦然。
那么维萨卡和万事达卡做了什么呢？它们在两种卡上使用相同的品牌名。维萨信用卡和维萨借记卡，万事达信用卡和万事达借记卡。
使问题更复杂的是，两家发卡公司都迫使它们的零售商“尊重所有卡”。换言之，如果零售商接受维萨信用卡，那么它就必须接受维萨借记卡。
起初，顾客使用的Star、Pulse或者NYCE的其中一个借记卡网络是以个人密码或PIN码认证系统为基础的，随后维萨卡和万事达卡这两家公司把借记卡支付管理放在与信用卡支付管理相同的签名认证系统之下，结果，零售商需要支付的手续费提高了五到十倍。
在历史上最大的反垄断运动中，维萨和万事达两家公司分别同意向以沃尔玛为首的零售商组织支付20亿和10亿美元。这个零售商组织提出的观点是：“尊重所有的卡”是非法的捆绑搭售。
信用卡巨头们为什么不推出借记卡品牌？一位维萨公司的执行官说，这是一个鸡和蛋的问题。维萨本应从一开始就推出一个全新的品牌，一个任何银行或者商业机构都没有操作过的品牌，也没有商家尊重它。“但是我们为什么要这么做？”
我们可以想出30亿条理由。但是比短期财务亏损更严重的是，它们的“尊重所有卡”战略的长远含义。维萨卡把借记卡和信用卡系统融合在一起，它就陷入了借记卡收费流程速度慢、安全性低和费用更高的做法中。
其实万事达卡公司曾经尝试过第二品牌战略，推出了一个叫做万事顺（Maestro）的密码输入产品。但是Maestro输给了维萨签名借记卡，于是万事达卡公司也推出了签名借记卡。
真是糟糕。如果万事达公司对它的战略多一点点信心，如今它拥有的价值会再高上几十亿美元，并且在以PIN码为基础的借记卡领域中遥遥领先于维萨。
和很多营销问题一样，借记卡的情况很复杂。你如何设计一个产品使得与此有关的顾客、零售商、银行和银行卡网络自身这些所有的方方面面都受益？这并非易事。
这里要谈到概念性思考的力量。你可能不知道分化会在何时、何地以及如何发生，但是你可以确信的是分化一定会发生。信用卡和借记卡是两个不同的产品，它们最终会分化，所有公司对此都无能为力。试图用同一个品牌名把两个产品锁定在一起是徒劳的。
股票经纪公司vs.投资银行
证券业当前的混乱也说明分化在发生作用。最近，十家华尔街公司支付了14亿美元来解决政府起诉它们例行公事地发布了过度乐观的股票研究报告，以取悦它们的客户，并以此赢取它们的投资银行业务。
这对普通投资人来说并不算秘密。（“我很震惊，知道这里的赌博还在继续后很震惊！”）
花旗集团的主管桑迪·威尔（Sandy
Weill）现在被要求，让律师表态他是否愿意和公司的股票分析师就他们所分析的公司进行协商。
花旗集团和另外九家涉案的公司面临两个几乎不可能解决的任务：
使它的投资银行客户发行的股票价格最大化。
使它的零售客户购买股票的成本最小化。
一家公司显然无法做两件事情，这是利益冲突。符合逻辑的建议是，把投资银行业务从经纪业务中分拆出去，但是这种情况永远不会发生，只要强大的竞争者还能从利益冲突中获利。
要管理一个朝着多个方向发展的超级大公司是不可能的。有一块手表的人总是知道现在的时间，但是有两块表的人就难以确定时间了。
确保你的公司朝正确方向发展的最好的方法就是，先确立敌人，然后把目光投向敌人，并确保你的每个行动都会削弱敌人的地位。