作　者：陈春花 出版社：机械工业出版社

    “更多的是心灵鸡汤，而不是求生指南。”面对经济寒冬，陈春花用3个月时间写出了《冬天的作为：金融危机下的企业如何逆势增长》。当人问起这本书对于饱受煎熬、焦灼不堪的企业家们有何意义时，陈春花说了如上那句话。
    在书中，陈春花更像一个励志导师（而非管理学家），鼓励那些陷入困境的经营者们，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业，危机并不都是有害的，它也可能是契机。为此，陈春花从福特汽车的亨利·福特、索尼的盛田昭夫、新闻集团的默多克、美孚石油的洛克菲勒、IBM的托马斯·沃森、可口可乐的罗伯特·伍德拉夫等商业巨擘处觅得灵感、获取信心，以他们的经历来求证如下的关键点：坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响，增长是一种理念，并以这样的理念来指导行动！陈春花对这些商业传奇充满敬意，因为他们历经数次变革、遭遇种种难关、却能始终保持旺盛的生命力和战斗力，而另一方面，她又认为，中国企业的发展空间依然存在，政策面会持续向好，对市场和顾客的深入认识与挖掘以及不断创造的机会，都预示着中国企业的冬天很快就过去，春天近在眼前、触手可及。在这一点上，陈春花对温家宝的名言感同身受、推崇备至，后者曾说：“在危机中，信心比黄金和货币更重要。”
    近年来，陈春花思考不倦、写作颇勤，每就经济和管理界共同关心的话题连连出手，写了不少好书，像《争夺价值链》、《超越竞争》、《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》以及最新的《冬天的作为》。尽管这些作品议题各有侧重，观点也不尽相同，但其思想脉络却是承前启后、自成一派。2003年，她觉得中国企业快速成长了这么多年之后，它的增长模式如果不改变的话，肯定会有问题。因为之前的增长方式，主要还是通过规模或者资源去实现增长，而不是价值增长，然而规模和资源都是有限的。于是，她在《争夺价值链》中首次提出“价值增长”的想法。2005年，她在《超越竞争》中提出了几个“不安”，她所焦虑的其实还是老问题：中国企业习惯用投入资源－形成规模－取得成长的路径。但这已经不符合发展所趋了，因为劳动力成本在增加，原料价格在上涨，土地资源在减少，市场需求也有限。持续增长已然变得困难。基于前几年的持续关注和思考，在2008年陈春花终于在《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》中系统地提出中国企业应当尽快完成从“规模增长”到“价值增长”的战略转型，而增长的价值主要表现为：释放员工价值、满足顾客价值和推动行业成长。
    而这一次的《冬天的作为》，可视为陈春花对过去几部作品和主要想法的总结与回顾。在书中，她再次提到中国企业陷入持续成长的困境，平均寿命很短的事实。只不过她把这个老生常谈的问题与当下的金融危机结合在了一起谈。在她看来，恰恰是这次危机把原本普遍存在中国企业上的“短板”给充分地揭示了出来。危机是转机，也是生机。陈春花认为，眼下的严峻考验或许能逼使中国企业痛定思痛、坚定不移地实施“价值增长”战略，实现企业战略变革的大突破、大发展。
    书中，陈春花提出了一些切实可行的方案，例如保守的财务制度、释放员工激情、价值创新等，这些策略不算陌生，都在陈春花之前的作品中陆续被提及，只是现在被用来整合在“如何过冬”的话题下。如果认真分析其背后赖以支持的逻辑，陈春花的思想要点在于企业必须重新认识消费者，必须重新思考其增长的方式以及经营的核心。“我相信，那些率先进行主动变革的领跑者，最有可能成为未来十年的领导者。”陈春花说。如果读着她的《冬天的作为》，在未来的某个时间点回望2009甚至更早的一、二年，也许我们能明白为什么陈春花会认为这个冬天将是许多企业成就事业、成为卓越的“转折点”。
    企业应当审时度势有所决断，而畏惧危机墨守陈规将可能产生更大的隐患——这便是“冬天的作为”。陈春花不仅给了我们信心和勇气，也给了我们策略和方法。根据标题，陈春花的意思是，冬天不仅有所作为，而且应当大有所为。