这是李荣融极力推崇的一本书。
　　7月23日，李荣融在央企负责人会议上花了10多分钟逐字逐句念了这本书的摘录，这本书就是今年4月份出版的中译本《未来企业之路》。
　　来自IBM的作者通过与全球超过1000位CEO、总经理以及公共部门和企业机构的高级主管进行了访谈，为我们描绘出了“未来企业”的蓝图。

Saul berman

　　问：过去20年，IBM已经从一个以产品为导向的企业成功转型为以服务为导向的企业， 成为了跳舞的“大象”。但在中国，对于从事制造业的众多国有企业来说，今天还深陷在转型的困扰中，从IBM的转型中，最值得参考和借鉴的是什么？
　　Saul berman(索尔·伯曼):在过去的10年中，我们经历了.COM网络泡沫的崩溃和随之而来的利润以及收入的下滑。面对这种情况，IBM很早就开始全面洞察和评估自身的市场战略环境，并得出结论：技术、客户需求和全球业务的重大转型必将重塑经济和技术的发展全貌。
　　而且，IBM尤其注意到，世界将发生翻天覆地的变化，企业必须适应这种变化，才能在新环境下脱颖而出。在这一洞察指导下，许多战略转型措施得以启动，如投资数百亿美元进行战略收购、投资印度、中国、巴西等新兴市场，大幅降低销售成本、综合开销及行政管理费用，这都是为了推出更好的产品组合实现更高效的运营模式。
　　IBM能够实现这些成就，主要通过以下四大战略：
　　获取更高的价值：向更有吸引力的客户群体进行转移，也包括提供更高价值的产品和服务。
　　投资促进增长：利用全球资源重新部署，从全球增长中获益，并投资新兴市场。
　　以劳动生产率为导向的运营模式转型：通过全球整合企业来提高运营效益，同时把决策进一步下放到基层组织机构。
　　采用共享价值和绩效管理：利用共同的价值体系和整合的绩效管理体系，推动组织内部的变革。
　　IBM已经把灵活性原则融入运营模式中，通过灵活地转换资源和运用独特的方法投资部署来并善用重要的市场机会。我们不断地投资于业务组合的转型，以实现更高价值的解决方案，同时充分利用我们的研发能力来提供差异化的产品和服务，实现更大利润和增长潜力。

　　问：《未来企业之路》一书多次提到未来企业的重要特性是“全球整合企业”。如今，在中国企业走上全球化的过程中，全球整合是不是就是全球化战略？中国企业走出去需要注意哪些？
　　Saul berman:建立全球整合企业(GIE)已经成为多数组织谋求全球化战略的重要一环。但是全球整合企业显然不等于全球化战略。全球化战略关注于企业利用增长的全球经济环境采取的不同策略。包括集中资源并进入新的区域市场，根据全球客户群的不同要求为更多人提供服务，从而建立更大的客户群。它也包括企业通过获得重要的全球资源，比如获得自然资源来支持企业持续性的业务扩展。
　　全球整合企业指的是企业利用战略、管理和运营优势来实现新的目标，即全球性生产和价值链的整合。组织在建立全球整合企业方面，需要关注于以下几个关键要素：
　　○ 在最佳地点，充分利用全球资源(人才、技术等)和技能实现高效运营，从而在能力、技术和成本方面实现优化。取消共有的重复性任务和管理费用，建立规模经济，加强运营有效性(这需要流程的简化和标准化)；
　　○ 保持相对低的“重心”，使决策更贴近市场，更好地应对当地市场变化，灵活地适应客户需求。组织要实施成功的全球化战略，就必须充分利用来自新市场、新客户和创新资源的收入机会。它们还要优化全球运营模式，利用获得的技术和资源，实现流程的标准化和优化，创建灵活的全球运营。

　　问：在国企独特的资源优势和特殊的市场竞争力中(不是一些产业的全面竞争，而是在社会责任方面多一些责任)，如何实现颠覆性或破坏性的业务创新？
　　Saul berman:在我们《2008年全球CEO调查—未来的企业》中，IBM公司明确指出了企业可以采取何种措施，从而充分发挥颠覆性业务模式的创新优势。这些关键步骤为企业和公共事业机构勾勒出了抓住新机遇的蓝图。
　　要用“大思维”挑战我们的传统——要以一种前所未有的方式充分发挥颠覆性的新技术，新市场及新合作伙伴关系的优势。传统思维方式并不能作为我们不能突破的理由。
　　借鉴其他行业和其他市场的经验——创新思维不仅仅来自于现有的行业，而有可能来自于其他行业或其他市场。关键在于，在研究这些行业时，要以敏锐的智慧来分析评估采用新的创新方式将对自身行业的能力、产品服务方式和收入模式以及潜在伙伴关系产生何种影响。
　　利用现有的优势在市场中积极检验新的业务模式——新的业务模式不是一夜之间就出现的，而纸上谈兵越来越无法满足需求。成功的业务模式创新者能够利用其现有优势，如市场准入、现有的客户基础、渠道和合作伙伴关系，来设计新的业务模式，并在市场中迅速对其进行测试和“试验”。然后，他们会对其不断进行调整和加强，以应对不断变化的需求。管理企业中新业务模式与现有业务模式之间的冲突，对企业来说至关重要。

　　问：基于您对美国等发达国家市场的了解，您认为国有企业及政府投资类企业应如何建立自身的企业精神及创业能力？同时，在这些企业中又如何才能有效改进领导能力及高层管理者能力？
　　Saul berman:我们对2010年全球CEO调查发现，超过70%的企业CEO和公共机构领导人认为，金融危机后的环境将更加复杂、变化更快和具有更大的不确定性。这种复杂性和不确定性可能来自消费者、市场、技术以及政府政策等方方面面的变化。CEO们认为需要创新的领导力(注：包括中高层以上管理人员的领导力)，才能领导企业驾驭复杂环境，引领企业的未来，具体体现在：
　　洞察新的且不确定的世界——在全球一体化的今天，经营环境瞬息万变，我们很难通过传统的方法对海量的信息进行有效的分析和判断，必须借助一定的分析工具和手段，通过一系列的数据挖掘和对行业、技术和市场的战略性洞察，指导我们制定战略及经营策略及根据不断变化的环境进行修正和决策
　　建立处理复杂性的领先优势——卓越的领导人往往能够从危机中抓住机会，从复杂性中找到核心本质，从不确定性中发现确定的东西，并满怀信心地带来企业或组织通过不断创新，建立新的领先优势，因为企业今天的优势很有可能成为明天的劣势。
　　提升不确定环境中的领导力和执行力——我们分析了在金融危机前后表现卓越的企业，都体现出很强的领导力和强大的执行力，例如，建立更加灵活的运营模式，尽可能地贴近市场和客户和快速科学的决策等等。

　　问：中国国企正在大力推进信息化建设，您认为信息化建设能从哪些方面促进企业战略转型及提升企业核心竞争力？
　　Saul berman:在最近的IBM研究“抓住优势：何时以及如何创新你的业务模式”中，我们详细分析了公认的业务模式创新者，并将他们与其创新较少的竞争者进行了比较。这项研究的结果，再结合广泛的历史数据，使我们为商界领袖勾勒出了能够使用的框架，用以决定何时对业务模式进行创新，同样重要的还有，如何推进频繁且快速地对新业务模式进行不多更新和完善。
　　正如今天的智能手机可以随时下载软件，迅速进行更新和改进一样，业务模式也需要进行不断的测试和改进，以跟上市场环境和消费者要求的变化。
　　成功的业务模式创新者，利用企业内外的大量数据，对业务模式进行创新。他们将结合对市场和行业的洞察力和前瞻力，理解新的机遇，了解新技术、新兴客户群和新产品或服务能力的潜在影响。
　　信息技术的广泛应用，不仅大大改变了企业内部、企业与客户、上下游业务合作伙伴、以及与政府之间的信息沟通效率，也大大降低了相关的监控、信息分析成本，甚至直接改变了价值的创造方式，从而改变了传统的业务模式和竞争能力。