作者：(英)康斯坦丁诺斯·C·马凯斯 出版社：东方出版社

    市面上关于“商业模式”、“创新”的图书已经多不胜数，声称为企业开出解决方案的作者没有一万、至少也能上八千。很多人基于商业模式创新的拙劣成效，断定这类理念和具体方案统统都是忽悠，甚至还不乏“以成败论英雄”的观点，即商业模式创新无所谓好与坏，只要上市了、赚钱了、创始人功成身退了，就算是好的商业模式，反之，就只是忽悠。
    如上说法当然并不公允，但也并非纯粹的意气之论。伦敦商学院战略与国际管理系主席、策略与国际管理教授康斯坦丁诺斯·C·马凯通过对案例分析，以及对克里斯滕森等人“颠覆性创新”理论的重新解读而指出，以往的商业模式创新理论及其方案，仅仅指出了创新、新商业模式价值及其必要性，却没有真正找到新兴公司（新进入某一领域竞争者）凭借新商业模式求存发展的关键，也未寻求到成熟公司容纳新商业模式所必须克服的组织架构等方面矛盾的破解办法。换句话说，商业模式最终实施的成败，很大程度上来源于执行环节，而非其模式本身的好坏、可行性、可行性。
    在康斯坦丁诺斯·C·马凯看来，克里斯滕森等人提出的“颠覆性创新”理论，虽然对于指导商业模式创新具有巨大的前瞻指导作用，但就成熟公司以成立新的、独立的业务单位来容纳新商业模式（颠覆性创新）而言，却常常不能得以成功。因为新商业模式常常存在诸多缺陷，未必比成熟公司现有的成功模式更能适应市场。为此，康斯坦丁诺斯·C·马凯打了个有趣的比方：假若你的父母已经有70岁，你能要求他们放弃高尔夫而该打壁球、多去健身房而不是把休闲娱乐时间都花在看电视上、按照有计划的健康养生法重获青春吗？
    同样，对于成熟公司而言，延续已有的成功模式，代表着它们长久形成、积累的价值观和方法论，仅仅宣传新商业模式的优势，不足以让它们有动力投入资源来单独建构一套新业务体系。即便是有成熟公司、大企业这样做了，两个截然分离的业务系统不仅很可能构成市场等资源的争夺关系，而且也很难做到调控、整合利用双方的业务资源，在这种情况下，往往导致企业不得不放弃其中一套业务体系——除非企业家患了妄想症，否则通常情况下，他们只会选择保留更符合短期股东利益和企业现金压力的现有模式。
    康斯坦丁诺斯·C·马凯为此提出了，不同企业（成熟公司）在具体的商业、创新环境中，运用分离对策、一体化策略、阶段性整合策略、阶段性分离策略的前提、操作办法和借鉴案例。在《攻略：商业模式创新路线图》一书的第四章，康斯坦丁诺斯·C·马凯指出，绝没有那种固定不变、金科玉律般的商业模式操作办法，四种解决途径各有其优劣，就算企业采取哪一种，也要时刻注意企业业务情况和行业形势的变化，根据企业能力、资源和时间充裕程度等因素，适时予以调整。
    而对于新兴公司（新进入某一领域竞争者）运用新商业模式的发展战略，康斯坦丁诺斯·C·马凯论述的重心就转向了提醒创新者对商业模式概念的重新认识，以及对各元素的全面、审慎定位。许多创新者、创业者在力推新商业模式付诸实施，或吸引风险投资等金融支持的时候，往往陷于对“全方位创新”的执念，即偏执的认为新商业模式必然代表着所有商业元素或行为方式的推倒重来。
    康斯坦丁诺斯·C·马凯提醒认为，开辟新的市场空间有许多途径，以汽车租赁公司（Enterprise Rent-A-Car）为例，其所获得的巨大成功、开拓的新市场领域，压根就没有引进真正意义上的新产品或服务，而是通过新的途径对市场份额进行了分割。说到这里，我们中国读者也不难找到类似的例子，如中国内地的经济型连锁酒店市场为例，无论是早期的锦江之星、如家，还是后来居上的7天，其新商业模式并没有触及行业、产品的变化，而只是根据客户需求提供了不同类型模式的服务。