作　者：(美)埃利斯 出版社：中信出版社

    次贷危机中，贝尔斯登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，还有摩根士丹利在苦苦支撑，反倒是高盛，快速增长、逆势上扬。为什么都是投行，其他做不到，而唯独高盛做到了，而且还做得如此优异？
    让时间追溯到2006年年底，也就是危机爆发前的某天，在位于百老汇大街85号高盛总部30楼的办公室里，高盛首席财务官大卫·维尼亚（David Viniar）召集了各部门主管，紧急召开了一个以“抵押风险”为主题的会议。高盛使用的风险管理模式平均每天要收集2.5万个数据进行风险测试，当次级债风险尚未充分暴露时，风险控制系统已经发出了预警信号。 在与其他主管共同仔细查看了整个投资组合后，维尼亚当即决定采取卖空对冲策略以防房地产价格下降。会后，高盛陆续减持抵押贷款相关债券，并同时购买高额的保险，作为抵抗进一步损失的保护性举措。事实证明，此举不仅让高盛避免了受牵连崩盘的灾难，而且还让它在众人皆输中“独善其身”，成为华尔街满目疮痍的景象中唯一的亮点。
    “我们只是运气比较好。”高盛董事长兼CEO的劳埃德·布兰克费恩(Lloyd Blankfein)在被问及有何经验可以传授时，多次这样谦虚地表示。当然，这个回答没有多少人会在意，就像我们回过头去反思次贷危机的爆发以及美林、雷曼兄弟的破产，荒谬地把原因归结为“是运气不够好”一样——要知道，像高盛这么一家有着百年经营史，曾经作为一个由犹太人经营的公司因而只能在很狭窄的范围内开展业务，曾经是一个有诸多弱点，仅仅在大宗交易、商业票据以及风险套利这三个独立业务上拥有相对优势，也曾经在多项投资和决策中失误并且付出高昂代价的家族企业，最终发展成为世界上最著名的投资银行和现代金融业巨头，不可能光靠运气。
    于是，从来都不乏爱好者去追寻高盛的成功秘诀。例如，前任高盛副总里莎·埃迪里奇在《高盛文化：华尔街最有名的投资银行》（09年最新版被译为《高盛：最后的赢家》）一书中指出，高盛的崛起和成功皆因三个强大的支柱：领导层、职员和公司文化。而在李德林所写的《干掉一切对手——看高盛如何算赢世界》中，高盛则被解读为一个操控者、一个阴谋者、一个有着狼子野心的主宰者，是它布局和导演了一系列我们后来看到的事件，像贝尔斯登、雷曼兄弟、AIG的死亡，希拉里的败选、奥巴马的上台，美元贬值油价走高，中石油中石化在迷局中分化等。还有观点认为，是高盛较为保守的企业文化和敏锐的风险预警机制成就了高盛。高盛的风险控制系统初建于1995年，这个系统的核心是内部监管委员会。每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目，包括市场风险、操作、信用、新的工具与业务及公司声誉。这个风险管理部门和交易部门是平级的，交易要接受并通过风险管理部门的监控。正如布兰克费恩所称，高盛的风险控制系统是个秘密武器——1100人的风控部门，个个是精英，说话有分量，要你减持绝没商量余地。
    然而在查尔斯·埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通的公司成长为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。这就是为什么埃利斯将其高盛史记命名为“合伙制：高盛是怎样炼成的（The Partnership: The Making of Goldman Sachs）”，中文译名则是《高盛帝国》。
    其实投行沿袭合伙人制由来已久，最早可追溯到19世纪末，其中相当一部分创始人是1830至1840年代移民到美国的德国犹太人。所罗门兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在这些投行里，一到两名最著名的合伙人管理着整个公司，即便在整个金融界中也举足轻重。这个古老而悠久的制度使得少数卓绝的个人成为一个公司乃至一个时代的代表，反映出金融业务基于人际关系和信用的本质与特征。在埃利斯的笔下，20世纪前半叶的高盛就深深烙有其创始人之一的西德尼·温伯格的个人印记。
    在那个年代，客户的档次决定了投行在业界的地位，而温伯格控制着高盛的绝大部分客户，高盛实际上就是他一个人的。温伯格在战争年代累积起来的人脉资源使他比任何其他银行家都更了解这些年轻的CEO和高管们，他成为迅速、有效又不张扬地敲定交易的“中介人”，在金融界和整个社会的地位也随之大幅提升。比温伯格小25岁的亨利·福特二世就是前者在战时生产委员会（War Production Board）上认识的。具有反犹倾向的福特创始人老亨利·福特若还在世绝不会考虑让一个犹太人来做自己的银行家，但他的孙子摒弃了这一套，将福特IPO这一当时震惊整个金融界的大交易交给了高盛。这场漂亮的硬仗几乎可以被视为是温伯格一个人的伟大胜利。从1930至1969年，温伯格通过强大的意志、超凡的人格魅力、在公司内的威信、在社会上的地位（尤其是在华盛顿的影响力）控制着高盛。他是当时股份最大的合伙人，他能独自决定谁能升级为合伙人，并且有权每隔两年调整一次合伙人股份比例，同时他还是几十家公司的董事。正如当时一位合伙人所说的：“西德尼·温伯格显然就是高盛。”他会在合伙人会议上说：“我已经听你们说完了，也仔细考虑过了，现在民主秀已经演完了”，然后宣布他自己的决定。就像那个时代的所有华尔街领袖一样，温伯格除了招聘对管理公司内务毫无兴趣，许多后来在高盛历史上非常重要的人物基本都是由他招进来的。
    有一个段子可以反映温伯格的强势和高盛明显的合伙人特质。1969年，温伯格退休，格斯·利维成为继任者。温伯格从自己的办公室搬走以给利维留下管理公司的空间，但他仍保有决定合伙人股份多少这一合伙制中最神圣最至高无上的权利。在当年合伙人的年度聚餐会上，利维在演讲中代表所有合伙人对温伯格致敬：“无论你在哪里或是要去哪里，高盛都和你在一起，你也永远和高盛在一起。”利维的演讲赢得了热烈的掌声，而温伯格在友好地表示感谢后，严厉地说：“利维你永远别忘记，无论我在哪里，我都是高盛的高级合伙人，我都掌管着这家公司。”整个房间鸦雀无声，沉默凸显了一个显而易见的事实：虽然看起来利维是高盛的主事人，但高盛实际上还是“温伯格时代”的。
    埃利斯认为，归属感是合伙制最大的优点，员工在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感。而成为合伙人意味着终身雇佣，几乎没有人会放弃这一备受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此间会参加婚礼和葬礼这样的家庭活动，并在这个“扁平组织”中分享所有信息。在1960年代连非合伙人的普通职员跳槽也很罕见，挖角几乎是一种不道德的行为。如今在高盛，员工会把两年一次的合伙人选拔当作像选总统一样认真，一选就是7个月。2.4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。而这300人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。
    尽管高盛曾一度作为华尔街唯一保留合伙人制度的投资银行，这让它看上去是那么的与众不同，但交易规模、投资银行业务种类及金融工具品种的几何级数增长，种种变革契机让高盛不得不在1999年结束其长达130年的合伙人制度，而改组为上市必需的股份有限公司。外界曾一致认为，这是“旧式合伙人制在华尔街的终结”，然而没有人可以否认，正是合伙人制度这种形式，使得像高盛这样的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。
    埃利斯指出：“现在的华尔街公司规模是以前的100倍、在20甚至50个以上的国家运营、一天24小时都在运转，‘精英’的理念也从‘精英家族’转变成具有非凡天赋的个人。华尔街上的人如今更聪明、受过更好的教育，但他们不像50或100年前那样有涵养。他们得到很多钱，也如此期待；他们的工作更辛苦、更迅速、更紧张、更复杂、更国际化、交易量也更大，使用的技术手段也更多。但是华尔街的大部分本质还将保持原状，只是所有的具体细节会不断地改变、改变、再改变。”事实上，虽然高盛已经结束了合伙制经营，但它却将合伙文化中敏感的风险防范意识很好地继承了下来。问责制、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识，以至于在前面提到的，2006年年底当维尼亚召集召开紧急会议后，高盛能占得先机、在第一时间撤离房贷市场，成为笑到最后的赢家。毫无疑问，读完《高盛帝国》，或许你就明白高盛帝国是怎样建设的，以及那句高盛曾经的高级合伙人弗里德曼的话：“没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。”