海尔不用洗衣粉的洗衣机在马来西亚上市。

    2009年第一季度，海尔集团在国内市场销售与利润保持平稳增长同时，海外市场销售业绩持续上升。其中，海外“当地生产、当地销售”的销售额同比上升26%；海尔在中东非洲市场销售额同比上升57%；在东盟市场同比上升20.8%；在韩国、日本等东亚市场上升18.2%。
　　在危机面前，海尔用坚实的业绩证明了其生存与竞争能力。在金融危机的特殊背景下，张瑞敏这位杰出鲁商依然风采依旧，他以自己的智慧与从容惯看秋月春风。近日，张瑞敏就如此应对金融危机接受本报记者专访。

　　记者：作为一家跨国家电公司，海尔能够从容应对危机，并实现稳步发展靠的是什么？

　　张瑞敏：海尔在努力打造像时钟一样的创新体系，全面应对每天都存在的危机。海尔集团能够顺利渡过何当前这场席卷全球的金融危机，关键在于海尔“过冬”、“冬泳”和“基业长青”的战略理念。

　　记者：这次金融危机冲击最严重的是出口导向型的企业，海尔是如何“过冬”的？

　　张瑞敏：在金融危机的环境中，企业要想“过冬”，就要做到丰衣足食。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。没有订单就等于没有“食物”，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有“衣服”，还是要冻死。
　　金融危机来临，企业从哪里获取订单？海尔靠的是服务，服务“老外”和“老乡”。“老外”就是海外用户，“老乡”就是国内用户。具体而言，海外市场要升级，国内市场要深入。与通常所说的“出口创汇”不同，海尔的海外战略是“出口创牌”，从出口、到当地化生产、到成为当地品牌，逐步升级。只有建立全球化的网络，成为全球化的主流品牌，才有抗击全球金融危机的能力。如，人民币升值后，中国企业出口成本升高，但因为海尔在全球有29个制造基地，能实现最大化的当地化采购、制造、配送，避开了汇率风险。
　　有了全球化的网络后，海尔能更快、更准地掌握本土用户的需求。如，在国际主流市场的美国，海尔设计了700升容积的大冰箱，有一个抽屉能放下一只完整的火鸡，很方便美国用户过感恩节。这样一来，即使金融危机来了，海尔也仍然有持续的海外订单。2008年海尔在海外市场的总体业绩提升了8%，其中“海外生产、海外销售”部分增长超过20%。

　　记者：海尔在国内市场是如何继续保持优势的？

　　张瑞敏：针对“老乡”，海尔则抓住“家电下乡”机遇，为农村用户提供更好的服务。“家电下乡”绝不是简单化地把城市销售的产品卖到农村去，而是开发真正满足农民需求的家电。比如，农村老鼠多，喜欢啃家电的电源线绝缘层。考虑到现在农村住土坯房的少了，大老鼠少了，小老鼠多了，海尔专门把家电后盖板改成了特殊防鼠板，连4厘米的小老鼠也钻不进去了。
　　目前，海尔在全国建立了6000家专卖店，并整合了全国县城1000多家星级服务中心。为了让农民能及时领取13%的补贴，海尔正在主动与农村信用社联合，探索当天能领到补贴的办法。

　　记者：如果把这场危机比作赛冬，那么作为企业要想学会“冬泳”，必须具备什么样的关键要素呢？

　　张瑞敏：企业要想能够“冬泳”，意味着要有超强的竞争力，而这种竞争力来源于创新。20年前，海尔起家时砸过冰箱，今天海尔开始砸仓库了。所谓“砸仓库”，就是取消库存，实行零库存下的即需即供。从“砸冰箱”到“砸仓库”，海尔进行了商业模式的创新。张瑞敏说，“砸冰箱”是进行质量创新，“砸仓库”是商业模式创新。
　　海尔1998年就在中国市场率先实行现款现货，当时阻力很大，但海尔坚持下来了。这次金融危机中，有的企业库存增加，有的企业应收账款增加。而海尔又通过为客户提供所需方案，不但实现了零库存，而且实现了高增长。
　　任何时候，客户都需要有价值的订单。近年来，海尔确定的发展目标是，利润增幅达到收入增幅的2倍。2008年，海尔集团利润同比增长20.6%，利润增幅超过收入增幅的2倍。这说明，订单的价值在提高，即海尔为用户创造了有需要的价值。

　　记者：你经常说企业越大风险越大，海尔如何在做大同时应对市场之变的呢？

　　张瑞敏：随着信息化时代的到来，竞争环境在恶化，一些产品不是用户真正需求的产品，必然导致库存和应收账款增加，发展速度越快企业风险可能越大。企业发展要解决大生产如何满足个性化需求的问题。海尔的实践，一是变大规模生产为定制生产，要做到这一点，一是模块化、标准化生产，类似于乐高积木，根据产品性能的需求，进行模块组装，通过设计，应对千变万化的市场；二是企业对外有自主经营的团队，进行市场细分。农村市场千差万别，但同样是北方农村，需求还是有趋同性的，这样可以划分出几个不同的类型。关键还是对客户需求的认识和把握。

　　记者：美国有一本管理书叫《基业长青》，书中观点认为，企业要想长远发展，就不能做“报时人”，而要做“造钟师”。你好像非常赞同这一观点？

　　张瑞敏：是的。海尔目前正在探索一种自主经营体，正是期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。
　　海尔超过6万人，发展速度比较快，会带来“大企业病”。企业过去的组织结构是层级管理模式，带来的问题是每个人没有非常明确的市场目标，甚至扯皮。而如果让企业的每个员工都能在目标的驱动下自行运转，创造出巨大的价值，就能达到像美国管理大师鲁克所说的那样：“组织的目的就是让平凡的人干出不平凡的事”。
　　金融危机爆发以来，海尔的自主经营体在应对外部市场竞争中初显成效。员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，为当地的用户创造有价值的手机。2008年，海尔仅向印度市场出口就翻了一番多，达到近400万台的CDMA手机。

　　记者：那么，海尔做好应对今后任何危机的准备了吗？

　　张瑞敏：全球化给中国企业带来了大量来自欧美的订单，但大多数仍停留在生产要素驱动阶段，依靠劳动力成本低和廉价资源生存，如果不加快提升竞争力，将无法应对随时都会到来的下一次危机。海尔只有加快从制造业向服务业的转型，不只是为客户提供单一的产品，而是为客户所遇到的难题提供一整套解决方案，才能赢得持续发展。