对于21世纪的银行业来说，最重要的不是资产概念，而是客户概念；谁掌握了客户谁就掌握了市场和未来，谁就掌握了财富的源泉。因此，如何发展公司客户，更好地制定和执行掌握客户的策略，是银行业需要认真研究、对待的课题。

实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户，不断挖掘新的优质客户

　　当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自20%的客户。如何寻找这20%的客户，并为他们提供更好的服务？答案是：投入一定的人力和财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度和忠诚度，并建立数据库，通过数据分析和处理，找出这20%的优质客户。
　　如果对客户评判还只停留在静止、片面、主观的水平上，不能对客户做出动态、全面、客观的评价和准确、高效的选择，就会导致对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。如果不能通过电子化手段、产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地挖掘优良客户，能够创造80%利润的客户就会流失。因此，新形势下的公司客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按行业性质、特点、对银行贡献度大小等对客户分门别类地管理；根据不同类型客户特点制定优质客户标准，然后把营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能满足其需要，提高他们的忠诚度。关系稳固了，别人想挖“墙角”就不那么容易了。
　　同时，在对公业务中，深入研究行业、公司的发展趋势，明确长期的合作群体和服务群体目标，对成长性较好的新兴行业和新型企业，从一开始就建立良好的合作关系，通过各种金融手段把银企合作关系巩固好。随着市场的变化，高科技企业、跨国公司和上市公司将成为银行未来的优质客户群。从现状看，这三类客户的成长性都非常好，在国民经济中的地位和对GDP的贡献度越来越高。从发展趋势看，他们是一个快速成长的新兴客户群，代表着未来的市场方向。加大对这三大客户群的拓展力度，分享这些企业快速成长的成果，是新形势下的公司客户策略中一个非常重要的方面。

满足优质客户金融需求，构建新型银企关系

　　构建新型的完全以经济利益为纽带的银企关系，必须依赖银行自身的业务品种、技术手段和对优质客户需求的响应能力。
　　服务效率是优质客户首项要求和普遍要求。如： 跨国公司要求银行结算手续简便、环节少、速度快、查询便捷，是否能减少收款资金的在途时间，是跨国公司评价一家银行或一种金融产品的重要标准。
　　在服务品种上，优质客户的融资需求往往复杂多样。如：跨国公司比较偏好国际通用的综合授信融资方式，要求银行提供长期的、可随时支用、随借随还的贷款承诺，除了常用的备用信用证和外汇质押外，往往要求银行允许应收账款抵押、动产抵押质押贷款、母公司担保等，而不愿采用国内常用的房屋土地和固定资产抵押的担保方式，有的还要求提供信用贷款。创业期的高科技企业由于产品刚刚走出实验室，看不见市场，只有资金投入，没有回报；原始积累只有智力、知识产权、科研成果，这一特点决定了其对无形资产抵押的贷款需求较为强烈。而上市公司，由于资本运作频繁，往往需要银行提供过桥贷款、购并专项贷款等灵活的短期融资。除在贷款服务上有各种创新需求外，优质客户还需要银行提供信贷支持以外的服务，如结算网络、企业银行、财务顾问等更高层次和更多附加值的服务。
　　优质客户对服务质量的要求也比一般企业高。除要求银行提供上门服务、流动银行服务外，常常会提出相对商业银行目前科技支撑能力而言较为超前的金融需求，如大型优质公司客户要求利用银行的电子平台随时查询下属企业现金余额和流量等等，这就要求银行加快电子化和网络化建设的步伐，向客户提供高质量的金融服务。
　　此外，优质客户不仅在服务效率、品种、质量上有较高要求，还希望银行在利率、费率上给予优惠。
　　针对各类优质客户的金融需求，银行应当设计个性化服务方案，把能够满足优质客户需求的新、旧金融产品“打包”，一揽子地提供给优质客户，并通过签订银企合作协议等方式把银企关系固定起来。

改革银行内部管理体制，适应优质客户需求

　　争取优质客户市场不能简单从满足外部需求考虑，还要从银行内部管理体制入手，建立起以优质客户为中心的服务体系。
　　1、加强上下级行和部门之间联动，提高服务效率。解决优质客户抱怨最多的效率问题，一是从纵向上提升服务层次、减少管理和审批环节，加大上级行直接经营的力度；二是从横向上加强银行各级机构的营销部门、产品管理部门、技术支持保障部门彼此间的信息交流，共同参与对优质客户的服务方案设计、产品的营销及售后服务等，形成统一整体合力。
　　2、加强信息管理，及时捕捉企业和项目信息。在新兴客户市场上，谁先掌握了信息，先进入了他们的圈子，谁就可能占据主动地位，赢得客户的信任。因此，必须加强同政府部门、委办的联系，及时掌握优质高科技企业或项目的信息；加强与证交所、证券公司投行部等的联系，获取优质企业计划上市的信息；还要加强与外资委、外资协会、外经委、外资银行的联系，获取跨国公司投资意向等方面的源头信息，比竞争对手更早掌握信息，就可占据先机，构筑起他行进入的“壁垒”。
　　3、对新兴客户研究制订分类的信用评价体系、贷款政策和策略。新兴客户有不同于一般企业的特点，我国商业银行现行的信用等级评价体系是针对传统成熟企业设计的，不完全适合对新兴客户的评价。因此，对高科技企业、跨国公司、上市公司等潜在优质客户，必须在信用评价上做出一定的修改，制定分类的信贷指导政策，以便做出更全面、准确的判断。
　　4、推行客户经理制和产品经理制。银行不仅要进一步深化客户经理制，培养市场营销的主力军，通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对优质客户进行差异化营销，同时还要根据产品品种或类别设置产品经理，负责产品的管理、销售推进和开发。客户经理、产品经理的职能相互依存、相互制约，共同构成优质客户服务体系的两条主线。
　　5、建立合理有效的激励约束机制。银行建立以客户为中心的服务体系，除进行上述改革和制度创新外，还要进一步改革激励约束机制。作为服务性行业，银行产品的销售存在于服务过程中，人的因素在很大程度上决定了产品与服务的质量，换句话说，银行市场营销队伍的素质高低是决定营销活动有效性的关键因素。因此，应当进一步深化人事制度改革、工资制度改革和福利制度改革；逐步建立起适应现代银行经营管理需求的激励约束机制，充分调动一线人员的积极性，为客户竞争提供人才保障。
　　总之，巩固现有优质客户、挖掘潜在优质客户是当前银行工作中的重中之重。对外要积极组织对优质客户的营销，满足其金融需求，对内要改革组织机制、管理体制，从信息、产品开发和管理机制、上下级行联动机制、客户评价和信用等级评价体系、人力资源管理体制等诸多方面入手，建立起一套以满足客户需求为目标的营销体系。