嫌贫爱富，也许是商业银行的“天性”，但这一普遍“规律”如今却被江苏常熟农村商业银行主动颠覆。
    “服务‘三农’，既是中央对农商行的要求，更是农商行实现快速发展的内在需要。我们正是由于把立足点放在了服务‘三农’上，才能在竞争日趋激烈的金融市场上，实现差别竞争，特色取胜。”回首常熟农商行5年来由小到大、由弱变强的改制之路，董事长吴建亚道出了自己的“真经”。
    颇具说服力的数据，印证着常熟农商行5年来改制成果：去年，常熟农商行成为全国惟一一家进入私营企业纳税百强排行榜的金融机构；截至2006年11月28日常熟农商行成立五周年时，全行资产总额达到258亿元，各项存款达到206亿元，贷款总额达到120亿元，均较改制时实现了翻番；至于股东分红，那更是利润丰厚……

“阪神事件”的检验

    去年年初，常熟的一家私营企业——江苏阪神电器股份有限公司董事长王哲翔突然失踪，引起全国金融界的震惊。据悉，王哲翔仅从常熟的银行就贷出了高达9亿元的资金，大都投入了股市，这其中就包括常熟农商行1.97亿元。
    在多家国有银行纷纷向阪神讨债的情况下，常熟农商行作为惟一一家私营银行显然处于“弱势”的地位，它能维护好自己的合法权益吗？这是农商行2800多名股东最担心的问题。
    然而，事实却使他们很快由问号变成了惊叹号：仅过了几个月的时间，常熟农商行就把本息全部收回，不仅如此，他们还将富余的抵押资产给了别的银行。常熟农商行行长宋建明说，“我们之所以风险控制得好，关键是贷款手续完备，抵押资产充足，变现能力强。我们给阪神放了近2个亿的贷款，却抵押了3个多亿的资产。”实际上，农商行在常熟这场巨大金融风波中，不仅将损失减少到了最低程度，而且还提高了控制风险的美誉度，在常熟赢得了很好的口碑。
    常熟农村商业银行董事会秘书徐惠春说：“‘阪神事件’其实也是对农商行近年来改革的一次综合检验，它证明了常熟农商行的法人治理结构日益健全和完善，逐步实现了决策的民主化、管理的科学化和监督的有效化。”
    常熟农商行是2001年底由农信社转制而来，是全国首批三个农信社转制为农村商业银行的试点之一。宋建明行长说，改革后的最大变化，一是完成了从合作制向股份制的转变，明晰了产权关系，彻底摆脱了原来信用社“二国营”的局面；二是走上了市场经济的不归路，银行自负盈亏；三是完善了公司治理结构，形成了董事会、行长室和监事会各司其职、相互配合、互相制衡的新机制，共同为农商行发展之“棋”谋划运筹，有效确保了常熟农商行的稳健发展。

“小”字里做出“大文章”

    我国是一个拥有9亿农民的大国，支持农业、农村经济发展和促进农民致富历来摆在了党和政府工作的突出位置。对于 “农字号”的地方性金融机构，中央更是将其定位为“联系农民的纽带”、“支持农村经济和农业发展的主力军”。 吴建亚说，“开始我们对‘服务三农’的理解还比较肤浅，仅仅把它当作上级对我们的要求和自己应当担负的责任与义务。然而，现在我们理解到，‘服务三农’更是我们在激烈的市场竞争中立于不败之地的竞争法宝。”
    宋建明行长解释说，现在金融市场的竞争越来越激烈，作为一家实力相对较弱的“农字号”地方性金融机构，要想生存就必须走差异化竞争之路，而面广量大的中小企业和农户是大银行很难“看上眼的”，这就为农商行提供了巨大的生存空间。“三农”的服务对象，虽然具有贷款规模小、管理成本高、利润较低等弱点，但也具有风险分散、定价能力强、便于控制等优点。正是有了对“服务三农”的更深刻理解，常熟农商行在抓这项工作时，才由政策导向变成了内在需要，由被动变为了主动。当其它银行纷纷“抓大放小”时，常熟农商行却反其道而行之，扭住“小”字不放，提出了“小对小、小对优”的经营方针，实施了“333工程”：一是当年新增贷的30%满足200万元以下贷款的客户；二是小企业贷款户数要增加30%；三是200万元以下的贷款户要占30%。宋建明行长透露，在常熟沿江投资的16家世界500强企业中，常熟农商行基本没有向他们提供贷款。
    据统计，常熟农商行现有农业贷款11亿元，占常熟金融机构农业贷款总额的95%以上。此外，在常熟农商行目前总计5905户个人贷款中，有4517户为农民，占76.49%。在常熟农商行的大力扶持下，一批农民的生产经营由小到大、由弱到强，走上了致富之路。沙家浜镇的龚炳根痴迷于养殖业，在常熟农商行的积极扶持下，目前年产鱼类300万斤、生猪3.8万头。去年，龚炳根实现销售4150万元，解决了近200个农村劳动力的就业问题。

要在更深的层面上改革

    在采访中，当记者正在挖掘常熟农商行5年来所取得的成绩和经验时，董事长吴建亚却主动转移了话题。“还是谈谈我们现在面临的突出问题吧，”吴建亚说，“这些问题常常让我夜不能寐。”
    让吴建亚睡不好觉的第一件事，是农商行的传统赢利模式正面临严峻的挑战。据悉，在去年常熟农商行3.2亿元的利润中，95%靠的是存贷差。“这个比例太高了，在发达国家，这种业务一般只占40%左右，其主要收入来源于理财佣金、银行卡等中间业务，而在这方面恰恰是常熟农商行的短腿。”
    常熟农商行也试图弥补这一短腿，但受制于地域限制及政策性约束，难有大的作为。吴建亚举例说，作为地方性金融机构的常熟农商行，如果也开发银行卡的服务功能，就会遇到应用地域范围小、成本高等问题，投入产出比不合算。虽然通过引进战略投资者，可以突破地域的某种限制，降低单独开发的成本，但又受制于投资比例的限制，往往对战略投资者吸引力不大。
    吴建亚睡不好觉的第二件事，是银行的刚性成本不断增加。“除了对商业银行的税收优惠政策取消一年增加成本几千万外，还要每年向国家银监会支付500万元，省联社500万元，库款集中押运一年700万元。如果省联社数据大集中，每办一笔业务支付8分钱，一年又是700万元……现在保银行开门一年就是两千万。”
    “如果不在更深的层面上进行大胆的改革，也许再过几年后回头看，以往所取得的业绩连影子都见不到了。”董事长吴建亚担忧地说。