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在越来越多的企业走出国门，全球经济一体化、国际化程度越来越高的今天，一些企业越来越多地高喊并实践着“国际化”，但是，市场可以全球化、产品可以国际化，唯独企业文化不能国际化。
任何企业以任何模式，都不可能以同一文化治理不同国度的所属企业，这也是企业在国际化道路上都面临着一个文化冲突与融合的问题。
据报道，在美国每年将近200家价值为10亿美元以上的企业被收购，企业在购并前“看上去挺美、说起来很甜”，而购并后往往又是“干起来很难”，科尔尼管理顾问有限公司经过对交易额均超过10亿美元的欧美和亚洲的115个购并案例调查表明，仅有42%的购并为股东带来了实际回报，而58%的购并损害了股东的利益。在购并的3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点。在购并后的4年内，有50%的企业联盟被认为是失败的。其中主要原因就是难以消除文化障碍。科尔尼认为，新组建的企业，其人员来自不同的企业文化，文化冲突总会存在，文化冲突带来了经营理念不合，会使企业经营不善直至衰亡。因此除了战略整合、组织整合等之外，最为关键的还是企业文化的整合和融合。
在全球化日益加深的今天，国际化既是一种手段也是一个目标。世界上各个地区各种文化千差万别，因此，国际化的企业文化首要是要适应当地的文化氛围和传统，不可能是放之四海而皆准的一种模式。一些成功的跨国公司在企业文化上不是抱着原有的不放，而是努力适应当地和本企业的情况，以期保证不同文化之间的互为补充，有效整合。沃尔玛刚进入中国的时候完全按照他们在美国的模式在中国建超市——远离市区的大卖场，大停车场，甚至购物的手推车都是大号的。沃尔玛运行了一段时间以后很快发觉不对，因为当时中国人很少有私家车可以开车去远郊购物，中国人也没有一周购买一次生活用品的习惯。随后，沃尔玛逐步改变了自己的战略，卖场也开到闹市区，连手推车都变小了。
近些年，企业兼并和收购以惊人速度在全世界蔓延并引起了广泛关注。我国企业海尔、联想与TCL走出国门后，均面临过根据当地文化和企业所处的市场地位进行重建的难题。联想收购IBM-PC之所以比较成功，主要就是靠尊重、理解、信任IBM-PC的员工，以及快速地与IBM的企业文化融合。比如，中国员工在工作中都比较含蓄内敛，不爱张扬。美国员工则不然，他们希望自己的建议、声音受到关注。联想收购IBM-PC后专门在办公楼的各楼层建立了speak
up(直截了当说出来)信箱，只要员工对公司有意见都可以匿名提出来，建议一经采纳会有相应的奖励措施。这极大地调动了员工的积极性，人力资源部每周会收到很多建议，取得了很好的效果。除此之外，双方的高层管理团队整合得也比较好，收购后IBM-PC高层的核心人物还是以原来的高级管理人员为主，较好地保证了两家企业文化的融合。
经济和文化是同一因果链的两个侧面，经济发展的水平是表面现象，其背后一定有文化力的支撑。所以，在一定层面上讲，企业今天的经济就是昨天的文化，企业今天的文化就是明天的经济。就企业文化讲，每个公司的企业文化都有自己的特点和侧重点，没有谁优谁劣，关键是在实际合作中，结合自身特点企业之间学会相互理解、相互尊重、兼容并蓄，达到最佳融合、多元共赢状态，只有相互融合的文化才能从根本上预防或解决企业文化的冲突，才能使企业走得长远。 |
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