个性化管理是相对一般化、教条化的管理，就是基于管理对象的生理、心理和各自拥有情况的不同特点，从管理的起点、过程以及到目标的实现，采取从工作内容、工作手段、工作方法以及激励措施等诸多方面，都会因为对象不同、内容不同而不同。
给予被管理对象提供独到的管理服务。一定意义上讲，个性化管理就是一种因人、因时、因地、因材、因过程和因结果而进行的独特的管理方式。个性化管理的目的就是立足于使管理者和被管理者能有效地协调起来，以达到人的自我价值的最大实现，从而保证组织目标和效能的有效实现，最大限度地发挥、开发被管理者的最大优势和潜能，使之更富创造性，更有积极性，为企业或组织作出更多更大的贡献，这种管理不像传统管理仅仅从形式上控制，而是确立一定的目标系统，从而开发每个人隐藏在自身内部的巨大潜能。
个性化管理，发达国家的一些企业从理念、思想、模式等方面都作了探索和实践，取得很好的成效，给人以启示。据报道，一家调查公司曾访问惠普公司的20位高级管理人员，其中有18位都主动提到，惠普公司的成功靠的是“重视人”的宗旨。到惠普的任何机构，随时都能感到惠普人对他们的工作是满足的，到处充满一种友善、随和的气氛，其凝聚力扎根在每个人心里。惠普的创建人比尔·休利特说，惠普的这些政策和措施都来自于一种信念，这就是相信惠普员工能把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。有人把这种管理法称为惠普之道。
惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。在摩托罗拉，不论是公司总裁，还是其他高级管理人员都十分重视与员工对话，不断告诉员工要有长远打算。公司总裁每周都会给员工发一封信，把他这一周会见的客户告诉员工，甚至包括带孩子去钓鱼这样的小事，以此希望员工关心家庭。他把自己的经验写给员工，不是以高高在上的语气与员工对话，而是像个普通人，一个朋友。同时，他们还开展“肯定个人尊严”的活动，公司每个季度都要问员工六个问题：一、你觉得自己的工作有没有意义？二、你在工作中了解不了解成功的因素？包括自己的定位等等。三、有没有得到培训？四、你有没有职业发展目标？五、你提的意见有没有反馈？你从中有没有收获？六、工作环境中是否有其他因素妨碍你的上升发展？如男女不平等、宗教信仰等。从这六个问题中就可以看出摩托罗拉为员工想的多么细致，做了多么周到，内部沟通是多么顺畅，在这里工作不是简单的打工，而是一种荣耀，是生活的一部分，作为员工还有不好好工作，为公司作出贡献的理由吗。这种尊重每个员工，让每个员工都爱企业的做法，被誉为摩托罗拉的沟通管理法。
个性化管理，不仅企业管理要有个性，同时，要尽可能地针对一些有特点的员工实行“个性化管理”。柳传志在谈到处理不称职人的时候，不盲目学习西方的那种简单的辞退法，而是交给人事部门，寻求其他安排渠道。这样做，正是在承认人的差异性的基础上，相信“天生我才必有用”的古训，并积极为其寻找和搭建发挥自我优势的平台。因此，管理者首先应该承认并学会欣赏人与人之间与生俱来的差异性，本着不论有多么落后的人，只要找对方法，就能使其改变的原则，从管理实用的原理出发，采取个性化管理，挖掘人的潜能并发挥每个人的长处，让每个人从中都获得安全感和自豪感。只有这样，才能发挥管理化腐朽为神奇的作用。
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