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在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。
人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。
人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些企业的行为，不难发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。
三九集团从一家资产不到500万元的企业，发展到拥有3家上市公司和数百家直属企业的大集团，资产达到200多亿元。但就是这样一家“知名”企业在不断抓住“坚果”做“加法”中，从一家制药企业裂变成一个涉及房产、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等行业的超级经济怪物，“爪子”终于抽不回来，栽了个大跟头，付出惨痛的代价——欠下银行98亿元贷款，企业也为之所毁。这样简单地看似在抓了很多“果子”做加法，实际上它们相加之后却是大大的负数。
上世纪60年代，美国管理学家彼得·杜拉克曾告诫企业家们在审查自己的工作计划时，要学会做点“减法”——尽量减去那些“可办可不办”的事务。
对于一个企业来说，“减”有时即等于“加”。芬兰诺基亚的例子就是最好的说明。20世纪90年代初，当诺基亚总裁澳立拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示屏、轮胎、电缆等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎都挺赚钱的。澳立拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示屏等与通信有关的生产部门。但在当时，许多公司追求的是“大而全”，而澳立拉却一反常态地做着“减法”，走“少而精”之路，阻力之大是可想而知的。在澳立拉的领导下，使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机老大，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。澳立拉的改革战略，被企业界尊称为“澳立拉现象”。
同样，被誉为经营之神的松下幸之助1957年毅然放弃已经投资15亿日元、研究长达五年之久的大型计算机项目，被企业界称道至今。实际上，迫使松下放弃的原因很简单，因为在几周前美国大通银行的副总裁到松下访问，谈话中不觉就把话题转到电子计算机上。当副总裁听到日本目前包括松下在内，共有七家公司生产电子计算机时，吓了一跳。他说：“在我们银行贷款的客户当中，电子计算机制造厂几乎都经营得很不顺利，几乎都发生赤字。就以美国来讲，除了IBM公司以外，所有公司对计算机项目都在减缩之中，而现在日本一共有七家，恐怕太多了一点吧”。松下的大型计算机项目在接下来的科研、生产以及市场推广还需要投入近300亿日元，如果放弃虽然损失15亿，但是这个决定避免了300亿的损失。
已经到手的东西或者已经有成效的领域，“减”比“加”难，减去或舍弃是痛苦的，它不仅需要勇气，更需要智慧和远见。有时候，减等于加，“退”反而能帮助企业实现增长，退一步、进二步就是这个道理。从国际来看，瑞士诺华制药公司放弃了部分健康及功能食品业务得以更大发展。IBM放弃了电脑PC业务而专注于商务机，成为世界商务机的老大。摩托罗拉公司放弃了制造，却赢得了自己的研发和市场的战略制高点。从国内来看，史玉柱两次成功后“减”去了巨人大厦，却创造了“脑白金”的佳绩。万科放弃了超市却成就了地产行业中的龙头老大。
如果我们的企业家都能在发展中做好“减法”，将会少走很多弯路，一定意义上讲，在企业经营进退取舍和做大做强中，最难的不是如何挣钱，而是如何花钱；不是如何进，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做减法。 |
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