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1997年，曾经名噪一时的沈阳飞龙集团总裁姜伟针对飞龙集团的失败，闭门反思自己以及企业的错误，总结出了决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化等《总裁二十大失误》。每当看到这些“事后诸葛”时，总有一种说不出的滋味。笔者以为：与其事后“反思”，不如事前“正思”！
反思，似乎是企业管理及其决策者们日常工作和思维的一个习惯。因为他们总是想在日常工作实践中，对已经出现的问题和教训，通过反思汲取以往的经验教训，做到亡羊补牢，把今后的工作做得更好，但，往往是总结不断，反思不断。
与反思不同的是，如果事前“正思”，未雨绸缪，谋后而动，可能就会减少很多的事后“反思”。所谓“正思”，就是对工作的深入思考和周密筹划，对事物的发展趋势及其结果进行预测，以及对事物发展进程中可能出现的各种情况事先采取应变措施。
“正思”与“反思”的关系是，“正思”在前，要求高，有风险。反思在后，是对发生的问题作出分析总结，无任何风险。其结果也截然不同。
“正思”是做好工作的首要环节，就是做事前诸葛亮
见微知著，要有谋略，做好准备，考虑周全。开展一项工作，进行一个创新，尤其是带头企业发展大局的重大决策，首先也必须要做的是广泛调研，周密计划，加强预测，制定应变措施，这样就能掌握主动权，实现工作目标。“正思”是对工作的思考和筹划，对事物的发展趋势及其结果进行预测，把可能遇到的困难和问题解决在萌芽之中，是工作积极性、主动性的生动标志。只有“正思”到位，市场感觉才能敏感，思维反应才能超前，实际行动才能快捷，只有这样，在市场激烈竞争中才不会被打败。
但是，大多数管理者虽然也深知“正思”的重要性，但为什么做不到或坚持不下去呢？个中原因大致有：一是正思难。搞好“正思”绝非一件易事。一般情况下，搞好“正思”要有总揽全局的思想观念和撑控能力，要有对事物发展的前瞻性有洞悉能力，要有科学的思维和方法，要掌握具体而又可信的真实情况。而在我国，大多数企业还处在拍脑袋决策之中，不愿甚至也没有能力把功夫花在这些生怕误了砍柴的“磨刀”功之上。二是“正思”隐在可能和变化之中，很难把握甚至有人不甚相信。应该说，“正思”大都属沙盘演练或预案，有很多不确定性，有的可能还是“无用功”，因此，正是这些不确定和所谓的“无用功”，使一些决策者不愿用心不花时间和经费认真去对待，更不下工夫作多种准备，才致使一旦遇到特殊情况甚至是“正思”范围的事情，也束手无策，招致大祸。三是企业的侥幸和赌徒心理作祟。一些决策者，明明觉得“正思”正确，有理并可行，但为一时的利益或利害而铤而走险，招致满盘皆输。当然，“正思”开展如何，与决策者的素质、文化、经历、资源等也不无关系。
提倡正思，并不是反对甚至排斥反思，“正思”与“反思”是一个问题的两个方面，是认识事物的完整过程，“正思”包含着对前一事物运动过程的反思，“反思”存在于对后一事物过程的“正思”之中，强调“正思”并不排斥“反思”，而是更好地结合和融通。善于依靠“正思”开展工作，是新时期企业家必须具备的工作方法和态度，“正思”搞得好，能有效节省时间、人力、物力、财力，少走弯路。“正思”不够或“正思”出现偏差，工作就容易出现这样那样的问题，带来不必要甚至不可挽回的损失。
为了企业更健康更快速更长远的发展，无论何事作何决策，多一些正思，少一些反思。凡事预则立，不预则废。这是古训，也是实践的真知。 |
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