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为什么有的人在甲地很好，到了乙地就不好了呢？邓小平同志曾说，制度好，能让坏人不做坏事，制度不好，能让好人无法做好事，甚至走向反面。
有一个流传很广的寓言，说的是和尚分粥的故事：
一个寺庙中有和尚若干，但这些出家人每天吃饭都要分食一锅粥，又没有标准的度量工具。于是乎，他们试图通过建立一种制度，公平合理地解决斋饭分配问题。
刚开始，由方丈指定一名僧人专门负责分粥事宜。大家很快发现，这名僧人碗里的粥又多又稠。于是又换了一名僧人，结果与前没什么两样。
为了克服弊端，方丈决定由专人负责分粥改为大家轮流主持分粥，每个僧人一天。这种“轮流执政”的办法似乎平等，但却导致谁一旦掌了权，就要趁短暂的掌权时间狠狠“捞一把”。
专人负责制和轮流分粥制既然不可取，方丈就让大家推举一位信得过的老僧主持分粥。这位德高望重的僧人，起初还能公平分配，但过了一段时间，便开始为自己和自己亲近的人多分。
在道德和修行也靠不住的情况下，他们又决定对分粥的体制进行改革。选举一个“分粥委员会”和一个“监督委员会”。这个机制运行一个阶段后，公平基本上做到了，可是由于“监督委员会”对分粥方案常常会这样那样地挑剔，“分粥委员会”又据理坚持，如此争论不休，待达成一致时再分粥，粥早就凉了。制衡与争论导致的是机遇和效率的丧失。
最后，他们决定实行每个僧人轮流值日分粥，并明确分粥的那个僧人必须在最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，所有人碗里的粥每次都是一样多，比任何量器更加准确。
这则寓言给人的启示是：人是组织管理所有要素中惟一具有主观能动性和创造性的因素，我们在设计制度上就应充分考虑，即如何最大限度地调动并激活成员工作的主动性和创造性，如何使制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。这是任何管理者在制度设计和创新中不能回避的问题。
现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。制度并不是要改变人的本性，而是要利用人的利己本性去引导他做有利于社会有利于企业的事。一位叫汉斯的德国人写过一篇文章，说有一天他驾车外出办事，由于疏忽忘记锁车就离开了。等他办事回来，才发现他的车旁守着三、四个警察，原来有位女士发现他的车未锁，就马上报了警。警察批评汉斯并要求罚款，理由是他的疏忽可能会引诱别人犯罪，从而对社会治安及风气带来负面影响。
在此不需去评论德国人令人困惑的思维方式，但是可以看出西方的一种观点：犯罪有时并不应仅仅归咎于犯罪者本人，如果留有让人有机可乘的漏洞，那么受害者本人或者制度设计者也难辞其咎。制度的缺陷有时会改变人们原本的优点，甚至激发或引诱一些本来不会犯罪的人犯了罪，这是发生在第二次世界大战中期美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时，降落伞的安全性能不够。在厂商的努力下，合格率逐步提升到99.9%，而军方要求降落伞的合格率必须达到100%。对此，厂商不以为然。他们认为，能够达到这个程度已接近完美，没有必要再改进。他们一再强调，任何产品也不可能达到绝对的100%合格，除非奇迹出现。不妨想想，99.9%的合格率，就意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为产品质量问题在跳伞中送命，这显然会影响伞兵们的战斗士气。后来，军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了，合格率立刻变成了100%。
由此可见，好的制度能造就好人，不好的制度使好人也变成了坏人。 |
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