用人之长，是古训，也是每一个管理者都十分清楚的道理。长期以来，“用人之长”成了约定俗成的公理，所有用人者都在践行，并形成了难以改变的共识。但是，人无完人，那么对于有一定短处、甚至有明显短处的人，在一些单位或企业，一般情况下大都采取避其短，弃其短而不用其短，因此，很多有用之人才大都被“用人之长”中给埋没甚至扼杀了，被这种所谓的“短”给耽误了。
报载，美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很长一段时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常人精细多了。柯达公司从此后就大量招用盲人从事感光材料的制作。在暗室里工作，盲人远远胜过正常人，真可谓善于用短变长。与柯达公司用人有异曲同工之妙的是美国加州罗塔化妆品有限公司，他们让爱吹毛求疵的员工到质检工段工作；让爱出风头喜欢表现自己的做公关工作……结果，不但使这些过去被人认为有“短”处的人有了用武之地，而且使他们的“短”处发挥了正效应。该公司总经理在谈到公司成功的奥秘时直言不讳地说，公司成功的关键在于能用人之“短”。
用人之“短”。顾名思义，就是根据每个人的特点甚至是个性，将其在平时看似短处的地方合理利用，从而达到一种意想不到的效果。与传统的用人观念不同，用人之短恰当地利用了某些人的“短处”和某些工作的特殊性，而这些也恰恰是我们过去在用人工作中经常忽视的方面。
传统的观念是发挥其长处，避其短处。这种扬长避短的用人方式虽然有对的一面和对的时候，但与用人之短相比，很显然它会在某种程度上造成人的才能的发挥和人才资源的浪费。或者是由于判断标准上的差异，导致用人不当。用人之短，不仅需要有胆，更要有识。有识就是要对个性、缺点和毛病进行分析，区分出哪些个性、缺点是可以转化为优势的，放在哪里才能转化为优势。用人之短，就是要善于巧用人的缺点和毛病，使其恰到好处，因人施用。
可见，人之所长该用，人之所“短”也该用，只要用得恰当，后者并不比前者的效果差。高明的管理者不一定要拥有最好的人才，但他能最好地使用每个人才，不但能用人所长，还善于用人所短。用人，是一个企业、一个单位乃至一个国家的长远大计，要做好用人所短这篇文章，就应该也必须树立有缺点也是可塑之才的用人观念。现代管理有句名言：只有无能的管理，没有无用的人才。天生我材必有用。缺点之所以成为缺点，关键是没有认识它，没有透过缺点看到后面潜在的优点。有缺点并不可怕，可怕的是不能正确认识和使用。因此，不要一听到缺点，就觉得不能用、不好用，求全责备。与此同时，在使用上要量才适用，对症下药。古人云：骏马能历险，耕地不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。缺点和优点也是相对的，要具体问题具体分析，不能一概而论。要善于抓住主要矛盾，做到量体裁衣，对症下药，按照缺点来定岗定责，千方百计用好缺点，最大限度地发挥人的潜能。如果连缺点都用好了，那优点不是更能发挥得淋漓尽致吗？
日本川口寅三在《发明学》一书中提出了“善用缺点”的主张，并强调说：“人类能取得多大的成就与能否巧用缺点有关。”因此，事业要发展，社会要发展，不仅要善于容人之长、用人之长，更要善于容人之短、用人之短。善用人者无废人，善用物者无弃物。
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