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大凡在市场中摸爬滚打的人都有深切的体会，无论是创业，还是技术，甚至产品，一定要想法超越对手，超前发展，赢得先机。这就是商场一个耳熟能详的“超前半步”发展原则。
就理论上讲，超前发展无可厚非，一点问题也没有，但实践起来，超前到什么程度，超前了能否发展，就不那么简单了，就像体育比赛一样，开始冲在前面的只能是暂时领先或是领跑，未必是最后的胜利者。
上世纪末，美国的铱星计划曾在高科技产业界引起巨大轰动，由于中国长征运载火箭参与多颗铱星发射，使笔者有了了解这一项目的机会。铱星公司从1987年开始，累计耗资50多亿美元，花了11年的时间，发射了66颗卫星，建成覆盖全世界每个角落的无线通信网络，使人类第一次实现了不依赖于地面网而直接通信。即使在今天，铱星在技术上也是领先的。但是正因为过于超前，铱星手机成为贵族手机，每分钟近30元的天价通话费，售价高达3000美元的“砖头”样式的笨重专用手机，昂贵的地面维护系统和设施，再加上各国移动通讯供应商以低廉的通话费和方便灵巧的手机参与竞争等，一个个残酷的数据与事实，却无穷地将其美丽的光环一一剥去，使铱星的商业运营陷入低谷，直至难以为继，最终铱星公司不得不被迫宣布破产。
同样，上世纪70年代，索尼公司率先完成了真正的家用便携式录像机的研发。然而在产品市场化的过程中遇到了关于录像带两种规格只能择其一的难题，即Beta式和VHS式之间的选择。Beta式清晰度高，录像带体积小，从而使得录像机的造型也能随之变小，但问题是只能录一个小时；VHS式的惟一优点仅仅是能录两个小时。选择谁呢？索尼公司的技术负责人自信地说：只要技术领先，开发出好的产品，顾客自然就会跟来。显然，“技术的索尼”认为只要超越对手，技术领先就必胜无疑了，所以选用了“更好”的Beta式。然而松下公司却在1977年正式采用了VHS式。结果不到一年时间，松下市场份额和索尼同为33%。原因很简单，在当时只有专家才懂的清晰度对于顾客而言纯属太超前。消费者最“计较”的是录像时间的长短，“同为录像机，能录两个小时自然比录一个小时好”。索尼公司的创始人盛田昭夫反省这段历史时说：“我们失利的根源在于太超前的技术以及与市场的脱节上。
发展要超前，超前更要适度，这是一对矛盾，这一矛盾一旦掌握不好，将会发生质的变化。那么，怎样才能处理好这一矛盾、把握好这个“度”呢？主要是处理好三个“能力”：一是消费者的消费心理和消费习惯的承受能力。有些产品为了追求时尚，超前市场太多，结果可能因离消费者的消费习惯太远而难以被接受。二是性价比的承受能力。一般情况下，超前越多，功能越多，价格超高，如果能适度超前，性价比适当，既能满足消费者求新和好奇心理，又使其有购买能力；三是技术的跨越和连续能力。超前发展与先进技术有着密不可分的关系，一般情况下分层次、分阶段、循序渐进，不断推旧出新，起到的效果将事倍功半。 |
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