●作为中国流通业，加快走出去的步伐，依托国内外资源和市场，加快商贸流通业服务业国际化布局，事关互联互通的大局。
●企业“自营”历来是流通业的基石，自营占绝大优势和比重是经济强国的重要标志。目前我们的问题在于，流通业长期放任片面联营，被联营外延式数量扩张所主导，以土地财政为支撑，热衷于圈地式的场所建设，忽视了大批发商、大零售商和大物流商的培育。
●随着国内外大环境变化和供给侧结构性改革的深入，受到互联网冲击、租金上涨和人工成本大幅增高等多头挤压，国内长期片面联营企业已普遍过剩、惨淡经营、陷入困境。大批走投无路的企业正在觉醒，回归久违的自营已成大势所趋，人心所向，加快振兴企业自营的时机已经成熟。
□宋则
实现“一带一路”、互联互通关键在练好内功
“一带一路”倡议已赢得一百多国家和地区的普遍共识和广泛响应。北京国际合作峰会之后，互联互通更是跨上新台阶、步入快车道。中国率先发出的倡议，无形中也在给自己加压，对方方面面提出了更高要求。作为中国流通业，加快走出去的步伐，依托国内外资源和市场，加快商贸流通业服务业（以下简称流通业）国际化布局，事关互联互通的大局。这不仅有利于促成中国优势资源的全球配置、实现商品贸易和服务贸易再平衡等长期战略，也可以优化近期贸易往来，削减各地中欧班列货物“出去多、回来少”造成的政府补贴，实现市场化运营，争取更多的早期收获。
“两个5%”是实体经济差距的真实写照
在供给侧结构改革“去掉多余的，补上不足的”大背景下，“走出去”是大势所趋，箭在弦上，迫在眉睫，但恰在这时，两个长期拖后腿的要害指标，暴露了实体经济中最大的短板。在实体经济中，除了看雄厚的资本，还要看过硬的本领。制造业的技师工匠、创新能手要对应知应会的知识技能了如指掌、精益求精；流通业的专业采购创新能手，要对应知应会的产品和服务知识了如指掌，对市场供求信息和消费者行为动向了如指掌。目前的情况是，在制造业产业工人队伍中，能真刀真枪创新实干，具备生产力、创新力转化“最后一公里”的制造能手、高级技师占比，日本是40%，德国达到50%。在我国，这一比例仅为5%，全国高级技师缺口高达1000万人。无独有偶，在流通业，企业真刀真枪承担流通力、创新力转化“最后一公里”的专业采购能手占比不足5%。与此相关联，企业凭真本事抗击风险、买断自营、主业强悍的正当收入占比不足5%，而国外同行平均超过50%，最高超过80%。
尽管中国经济有长足发展，体量世界第二，但生产领域和流通领域拿不出手的两个难堪指标，显示了实体经济中的最大短板和硬伤软肋，也解释了国内在总体上为什么成本高，效率低，质量差、环节多、东西贵的真正缘由。冰冻三尺非一日之寒，制造业，流通业舍本逐末，长期热衷于低端化外延扩张，拼数量、拼规模、拼资源、拼环境，但“造东西”、“卖东西”的真功夫技不如人，制造业大国、流通业大国变强国的征途漫漫，任重道远。
流通业最突出的问题：忽视自营、放任联营
无论如何，经过多年努力，中国制造业、建筑业、金融业、能源业等凭借相对的独特优势，走出去了。在危机感中狠抓要害，培育大工匠和工匠精神已形成共识，制造业2025目标方向也已明确。相比而言，流通业情况却堪忧。跳出流通，从更大范围、历史跨度审视，才能透过表象、假象发现流通业的真问题。
企业“自营”历来是流通业的基石，自营占绝大优势和比重是经济强国的重要标志。目前我们的问题在于，流通业长期放任片面联营，背离自营宗旨，“不做商业作物业”，被联营外延式数量扩张所主导，以土地财政为支撑，热衷于圈地式的场所建设，忽视了以自营为基础、影响力巨大的企业规模化高质量成长，忽视了大批发商、大零售商和大物流商的培育。零售业高楼大厦豪华林立、批发业市场集群块头越做越大、物流业园区遍地开花，实际上却是无效率、无效益地重复建设、城乡连片大面积圈地做房地产，吞噬最宝贵稀缺的土地耕地资源，“在商不言商”、“不做商业作物业”、主业缺失。致使国内流通成本高，保守估计约占总成本20%－25%。
在互联网时代，本该抓住机遇，以“互联网＋”为引领，除了方便众多小微企业在电商平台创新创业以外，更要推动大型自营流通企业突出主业、快速发展、补齐短板。实际情况却是还在继续把实体流通业打碎、打散，更加碎片化。供应链也因大企业缺失，利益纷争不断，难以形成主导“利益紧密共享型”供应链的“链主”。“市场（场所）畸大，商人畸小”，批发业几乎成了自然人个体户小商贩的天下，零售业更沦落为小鱼小虾东拼西凑的“零碎业”，流通理论上的所谓基础产业、先导产业、桥梁纽带等商业功能和影响力都已被掏空。零售商、供应商争利，流通成本高企，市场秩序混乱。从国际化角度看，仍然是“国际竞争国内化，肥水遍流他人田”，别人“打上门”跑进来“折腾”，国内企业只有招架之力。本该率先“走出去”的流通业自营尖兵，长期自废武功，至今“做不大、出不去、走不远”。
自营历来是商业之本，更是商人的信仰。把自营做到极致，低成本、高质量、全方位满足用户和消费者的物质、精神需要是流通业者的根本追求。同样是40年，沃尔玛坚持自营为主，从美国中部不起眼的小镇迅速崛起，遍布全国，走向全球，至今雄踞世界500强之首；阿尔迪坚持自营起家，殚精竭虑，走低成本采购“关键少数”战略，成长为德国老大，国际化劲旅，反守为攻打入美国本土开店扩张。中国令人痛心地放弃自营，丢掉商业文化传承和信仰魂魄，走的却是普遍联营的路，惨淡经营，广受诟病。这种“魂不附体”的流通业模式，图省事、挣快钱、一门心思走捷径，美其名曰“弯道超车”，结果事与愿违，40年间，“超车”没实现，只留下一条弯路。在全球罕见、无人可比的经济、收入、消费长周期增长的大好形势下，我们竟然拿不出一家国内强悍、世界知名、资本雄厚、自营过硬，与大国地位相称的大自营商、大批发商。
流通业自营企业国内数量少规模小
一个行动，胜过一叠纲领。对企业自营，不必言必称发达国家，国内也有标准样板，只是规模尚小、数量太少。安徽安德利百货股份有限公司（简称安德利）是一家坚守自营30多年的县域商业零售企业。1984年安德利开业时，属于一家小型地方国有零售企业，2002年改制前，年销售额仅4000多万元，商场规模小，经营品种少，企业和品牌影响力微不足道。企业最初选择自营并非出于自觉，而是逼上梁山、出于无奈。原因竟然是，凭当时的实力条件，没人愿意与他们合作搞联营。为了生存和发展，这家企业走上了“自营”的艰辛之路。凭借有限资本，冒风险组织货源、采办商品，滚雪球式自我积累，摸爬滚打、发展壮大，硬是闯出了一条活路。这家企业的典型性、代表性在于多业态、全覆盖，主营业务囊括综合百货、大型卖场、连锁超市、便利店、物流配送，兼顾满足商品消费需求和非商品消费需求的网店建设，是安徽省重点扶持的十大商贸流通企业、全国百货行业百强企业。2011年销售额13.5亿元，2016年销售额超过15亿元，并于同年8月凭自营业绩和优质资产在上海证券交易所成功上市。其中，经营商品、服务项目数万种，自营业务收入占比超过80%，重点品种超过90%，不仅国内领先，国际上也不输同行。
安德利的核心商业机密就是在互联网时代，聚精会神、定力十足、不信邪念，恪守践行古今中外“自营是商业之本”的铁律信仰，不惜血本精心锻造了一支敢于承担商业风险、拥有采购授权、知识技能强悍、信息动向灵通、内外监督有方的职业买手团队。在同等条件下，这家自营为本的企业常年为老百姓、消费者得实惠，“硬碰硬、实打实”节省了10%以上的花销，成为当地居民高度依赖的亲民企业。而系列化发展的自有品牌开发占比逐年提高，销售品种类适销对路、特色鲜明，周转率不断提高，同质化率不断降低，与同行企业的重合率仅为20%-30%，最大限度地避免了普遍联营千店一面的弊端。
难能可贵的是，安德利不仅保持了充裕的直接采购、买断经营的自有流动资金，而且自行筹措固定资产投资，兴建专业化大型购物中心等商业基础设施。这一自营举措不仅降低了近期的固定成本和销售价格，而且摆脱了联营企业缴纳高额租金的沉重负担和后顾之忧，保持了联营企业无法比拟的自营竞争力优势和可持续发展后劲。
在互联互通的大格局下，中国迫切需要更多的自营企业。在更广大领域，创造环境条件，尽快培育出一批的叫得响、走得出、实力超群的超大型自营流通企业，是摆在官产学研各界的重大课题。
要突出强调线上自营与线下自营的紧密融合
最新情况显示，随着国内外大环境变化和供给侧结构性改革深入，受到互联网冲击、租金上涨和人工成本大幅增高等多头挤压，国内长期片面联营企业已普遍过剩、惨淡经营、陷入困境。大批走投无路的企业正在觉醒，回归久违的自营已成大势所趋，人心所向，加快振兴企业自营的时机已经成熟。因长期联营，转型自营暂时受制于资金、买手等具体困难，理应因势利导加以解决。当前，要总结经验教训，在互联网时代，拿出远超制造业的更大力度，借助“一带一路”大格局的强劲东风，倒逼国内企业转型升级、补强实体流通业中的自营短板。鉴于形势变化，迄今为止，流通业“线上线下企业要融合发展”的一般号召已经过于笼统，混淆了自营和联营的本质区别，明显缺乏针对性、时效性，而且还会给形形色色弊端丛生的联营留下新借口。精准施策的核心要点应当是突出强调加快培育线上自营与线下自营紧密融合而成的大型自营企业，即国务院办公厅相关指导意见中所说的“实体经济性质的新型市场主体”。与此同时，要高度警惕、坚决防止雁过拔毛收费敛财的线上联营电商平台，与收取租费敛财的线下联营企业之间融合而成为新的“泡沫化”企业。这些重要议题应当成为国家内外贸一体化发展战略设计的新基点。
（作者：中国社会科学院财经战略研究院研究员 博士生导师）
