持续的改进和创新不仅让这些企业在国内市场竞争中更胜一筹，同时也使中国企业开始在国际市场上开疆拓土。这类企业的成长历程都遵循着一条共同的主线：根据中国商业环境的实际特点，在各个领域持续地做出增量创新。其中，有一些企业已经敏锐地觉察到，同样的方法可以应用于企业的全球化扩张。华为就是这样一家企业，基于这一理念，华为已经在全球市场占据举足轻重的地位。仅仅用了25年时间，华为便成长为全球最大的通信网络设备制造商，在这一领域的全球江湖中，如今只有瑞典的爱立信能够与之匹敌。

　　1944 年，华为创始人任正非出生在中国西南部的贵州省，在中国，这是经济最为落后的省份之一。后来任正非考上了大学，学习工程技术专业，随后参军，从事军事科技的研发工作。20 世纪80 年代初，解放军经历了大裁军，任正非在那时从部队退役，来到深圳开始创业。在经历过多次失败的尝试之后，1987 年，他筹集了21 000 元（当时相当于5 600 美元）成立了华为。

　　在公司成立之初，华为的主要收入来源，是把香港的二手办公通信设备卖到内地。到了1990 年，华为才有条件成立自己的第一个研发实验室。两年之后，华为发布了第一款数据交换机。交换机非常重要，是所有通信网络的核心装备，能够引导呼叫信号的发送和接收。

　　在那时的中国大地上，大规模的通信设施布局刚刚揭开大幕。在开始的时候，中国的私人电话市场处于完全空白的状态，就是在这样的基础上，接下来过了不到10 年，中国就建成了遍布全国的固定线路电话网络，以及多个全国性的移动电话网络。在此期间，通信设备领域的跨国公司赚得盆满钵满，西门子、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、爱立信和北电网络，这些公司都是市场的大赢家。与此同时，中国的几大通信服务供应商，比如中国电信、中国移动和中国联通，它们的省级分公司都是这些跨国公司的忠实客户。

　　在中国，这些跨国电信巨头的最优质客户遍布东部沿海的富裕省份和城市，覆盖范围从南方的广东省，一直到北方的北京和天津。这些地区的买家更喜欢选择跨国电信公司的先进设备。但是政策规定，所有省份都必须从至少两家设备供应商那里采购设备。这就为华为的发展打开了空间，使其有机会进入到内陆省份，成为这些买家的第二家供应商。即使是这样，华为最初接到的也都是小订单，但是这种机会让华为工程师在设备安装过程中积累了经验，同时，这也让华为看清了自身产品与国际供货商的差距，并明白该如何达到国际产品的标准。

　　看到了差距以后，任正非坚持，华为要通过研发来不断地提升产品质量，与此同时，中国政府也迫切希望本土的通信设备制造商能够实现跨越，由此，华为的业务开始有所起色。尽管在技术上，华为的交换机仍落后于其他竞争者，但是低廉的价格为其弥补了竞争优势。凭借比国外公司更低的报价以及比国有企业更好的质量，华为开始接到沿海发达省份的订单。

　　1997年，华为的业务范围拓展到了深圳之南，与香港运营商和记电讯签订了第一笔境外订单。不到8年时间，华为的产品销售网络先是扩展到了亚洲地区，之后又将触角伸到了非洲、拉丁美洲，并最终登陆欧洲市场，此时，华为在海外市场的营业收入已经超过了国内市场。沃顿商学院的一份报告提到：在谈判过程中，为了保证能拿下订单，任正非坚持让销售部门的报价低于竞争者的5%~15%。其实从一开始，华为的另一面特点也为其赢得了客户青睐：不管客户规模是大是小，公司都不厌其烦地派遣技术人员帮助其维护和改善设备运行。从20 世纪90 年代电信设备行业的黄金增长期，一直到后来的互联网泡沫破灭，这种经营特色使华为完全不同于那些国际巨头。国际巨头们所热衷的是研发尖端技术，然后再把产品卖给那些规模迅速扩张的电信运营商。同时，国际巨头热衷于向大公司出售整套设备，而对小企业订单则缺乏兴趣，尤其是对那些不发达市场的生意更是不愿过问。

　　恰恰相反，华为则乐于同小客户（包括落后地区的客户）合作，认真倾听他们琐碎的需求。华为还研发了体积更小、更省电的移动电信基站，从而帮助运营商削减电费和租金。此外，华为还对自己的技术进行了打磨，从而能够将其产品整合到已有的系统中。而且，也许最重要的是，华为大举扩张研发队伍，雇用了几千个刚刚毕业的大学生作为电脑程序员和软件工程师，他们的任务就是搞清楚怎样才能帮助运营商实现网络的高效运行。

　　如今的华为已经是中国规模最大的私营出口企业，其390 亿美元的年营业额中有2/3 来自海外市场。华为已经将产品卖到了世界各地，唯独美国是一个例外。出于国家安全方面的考虑，华盛顿出台政策，将华为的销售对象限制为一家小型移动运营商。根据莫须有的指控，美国政府认为华为有可能服务于中国政府。然而，这种说法实际上掩盖了华为成功的意义。华为成功的意义，在于其告诉了我们：创新这个词，除了一系列开创性的产品之外，也可以是想方设法为较低层次的消费者提供其所需、所想的产品。华为的国际路线开创了这样一条道路：首先，华为服务于国内的不发达地区，以及其他不发达国家，然后再与发达国家的小客户合作。这种发展战略，让华为在国际市场上站稳了脚跟，并逐步积累跨国经验，避免了与欧美巨头的正面交锋。与此同时，华为不断缩小与竞争对手之间的技术差距，并逐步占领了那些跨国巨头们不屑的二线市场，同时慢慢蚕食全球的市场份额，从而实现华为的进一步发展。

　　随着生产规模不断扩大，华为的产品一直保持着相对低廉的价格，这种做法不仅削弱了竞争对手的赢利能力，而且也使得通信设备行业的竞争更为激烈。在前沿技术领域的订单市场，华为的那些国际竞争对手仍可能保持优势，但更多的情况是，运营商们只是希望自己的网络设备能够进行常规的扩展和升级，此时的华为显然更具竞争优势。

　　在此过程中，华为逐渐将全球通信设备市场变得越来越中国化：在这个市场上，企业需要不断对现有技术进行改良升级，对于精打细算的客户，要根据其特殊需求进行量身定做，同时尽量避免一些花哨但不必要的功能，而且报价总是

　　比别人更加优惠一点。年复一年，由于华为坚持压低利润空间，其他的公司渐渐地撑不下去了，它们要么被兼并，要么干脆退出了这个行业。到2012 年，华为已经成为全球网络设备行业的巨头，现在只有爱立信公司能与之抗衡，而在路由器和交换机市场上，华为的地位仅次于思科。