2014年以来，全球经济复苏疲弱，油气管道工程建设市场寒气袭人。工程建设企业如何战胜市场“寒冬”？中石油管道局开出四剂“良方”。
　　寻找新起点。管道局从体制机制着手，制定市场开发专项奖励办法等激励政策，调动市场开发的积极性和创造性；相继成立东南亚项目经理部、国内9大项目部以及东非、西非、南非三个地区公司，进一步优化和完善区域市场布局。这些措施有效激发了市场开发的活力，管道局系统外和国际市场捷报频传：中标广东惠州海底管道EPC总承包项目，喜得一单4.85亿元的大合同；加快发展转型向高端迈进，签约鲁迈拉完整性管理项目；中标加纳特马（TEMA）罐区EPC项目，进军海外LPG业务市场……
　　抓住“止血点”。在工程建设节奏放缓的当下，管道局从内部挖潜，抓住“止血点”，向管理要效益，从目标成本管理、EPC各方的衔接配合、施工资源配置、外包外租招标与结算、成本激励约束机制、施工现场管理等方面寻找管理漏洞和短板。各单位结合各自业务特点，出台1267项具体措施，落实到人。全局上下抓住“止血点”的意识普遍增强，管理粗放、随意低效的现象越来越少。去年，管道局的五项费用同比下降2936万元，同时，管理费、公务用车外租费分别下降1484万元和3038万元。全局总结出可以推广实施的典型案例有100余例，顺利实现2亿元的节支降耗目标。
　　培植“造血点”。管道局着力提高项目精细化管理水平和创效增收能力，去年，在西气东输三线东段项目推行“一本账”管理方法，既将整个项目的收入和支出在一个账户系统中进行操作，对各施工单位的实际成本进行管控，使项目成本管理更加精细、透明。由于实施效果较好，“一本账”被推广到其他项目中。为进一步完善具有管道局特色的项目管理模式，管道局把EPC、PMC、投融资、施工管理等分别进行标准规范的研究和谋划，把项目管理责任分为三个层面抓落实，并通过对标学习、经验总结等方式，推进项目管理体制机制、制度流程、标准规范、工具方法的创新完善，以提升项目管理水平。
　　激发增长点。管道局目前由总承包商向综合服务商转变，管道维抢修、检测和储罐机械清洗等技术服务业务发展越来越受到重视。管道局做大做强技术服务业务，首先从硬件着手。经过多年技术研发积累，维抢修分公司拥有涵盖全国范围内12.5毫米至1219毫米系列管径，12兆帕压力以下，各种介质管道的不停输开孔封堵机具及施工设备千余台套。检测公司自主研制的三轴高清漏磁腐蚀检测器、电磁超声波管道裂纹检测器等设备均走在行业前沿。有了过硬的技术支撑，管道局的技术服务业务呈现突飞猛进的发展，市场合同额由几年前的5亿元增加到20亿元。