凡客从要收购LV到减员至300人
陈年四年如坐过山车
2015-03-31    作者:李瀛寰    来源:陈年四年如坐过山车
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  从意气风发到蛰伏反思,这是凡客CEO陈年过去四年的转变。

  “我希望将来能把LV收购了。”这是2011年3月陈年在接受记者专访时说出的一句当时让整个行业震惊的话。

  但到了2015年3月,陈年发出了这样的反思:“2011年,凡客最热闹时,公司里有1.3万多人,光总裁级的领导就有三四十位,然而凡客却步步陷入危机。现在,凡客只剩下不到300人,做衬衫的核心团队只有7个人,但业务运转得很顺畅。我不免想,以前那么多人平时都在干吗?”

  凡客的崛起与衰落,令无数人扼腕,但如同现在陈年的反思一样,四年前,凡客跃进、陈年狂热、行业里一片叫好,谁会预料到凡客如过山车一般的跌宕起伏?也没有人想到,就算有雷军[微博]的“加持”、雷军、陈年两人在办公室喝酒到天亮的“痛定思痛”,也未能让凡客免于大厦将倾。

  46岁的陈年在反思之后,甚至显露出了一丝意兴阑珊。“该说的都说过了,现在似乎没有什么再好说的。”3月底,面对记者的采访,陈年透过凡客的工作人员对记者说道。

  而回头来看凡客的发展路径,从扩张到收缩,从激进到蛰伏,短短几年间所反映出来的互联网经济的狂热与泡沫,足以让行业警醒。

  扩张中的迷失

  凡客创建于中国消费电商大爆发的2007年,当时凡客从模仿PPG开始起家。

  2009年是中国电子商务的拐点,2010年则是一个爆炸点。当时“淘宝”两字已经可以用来区分人群或者断代了;B2C大火,凡客体流行一时;Groupon模式兴起,千家团购网站风起云涌。甚至,以下载业务为核心的迅雷也做起了电子商务。

  所以,凡客的迅速发展并非只是他们自己,当时的京东、淘宝、亚马逊[微博]等一大批老牌B2C电商都实现了爆发性的增长。事实上,凡客起步时更多是幸运地站在了中国服装电商的风口,两三年内业绩连年翻番。与此同时,凡客多次拿到巨额融资,估值快速飙升。

  “爱网络,爱自由,爱晚起,爱夜间大排档,爱赛车,也爱29块的T-SHIRT,我不是什么旗手,不是谁的代言,我是韩寒,我只代表我自己。我和你一样,我是凡客。”2010年7月,这句红极一时的广告词让凡客成为炙手可热的公众焦点,“凡客体”亦爆红网络。

  2010年,也是凡客最得意之时,一年卖出了3000多万件服装,总销售额突破了20亿元,同比增长300%,不仅是垂直电商的老大,更以全行业排名第四的业绩,让所有人为之侧目。

  在2010年的业绩刺激下,凡客开始“大跃进”。2011年1月, 陈年将凡客的年销售额目标“保守”定在60亿元这么个增长200%的数字。而到了2011年3月,陈年又将这个数字“修正”成了100亿元。

  也就是在2011年3月,陈年在接受记者采访时,说出了一句当时让整个行业震惊的话:““我希望将来能把LV收购了”。

  至此,凡客以及陈年的狂热达到顶点。但凡客在这一年也迎来了拐点。

  100亿的大跃进让凡客迅速扩张,为了完成销售目标,凡客开始大幅度扩张人员、地盘,不断增加库存单品量来进行市场份额的扩张。在鼎盛时期,凡客的员工总数一度超过1.1万人,拥有30多条产品线,不仅仅有服装,还有家电、数码、百货,甚至还有拖把和菜刀。开新仓,补旧仓,源源不断进货。

  直至2011年末,凡客的库存达到14.45亿元,总亏损近6亿元,100亿元的销售目标也只完成1/3。此后一年多的时间里,凡客始终在做着清库存的重复工作。除了清库存,还有清人员。2011年,生产线、资金链紧绷、巨额库存积压这三座大山一齐向凡客压来,凡客开始走向衰落。

  但陈年并不甘心,尤其是有好伙伴雷军的指点和力挺,凡客开始了小米化的救赎。

  雷军的支持无疑为凡客命运带来转机,首先,雷军在董事会力排众议,坚定支持陈年—IDG等原有股东共累计砸下1亿美元,使团队人心初定。其次,雷军与陈年8次深入交谈,每次长达8个小时,这让陈年意识到不够专注、不够极致才是凡客的根本病因。而“专注口碑极致快”正是小米的七字诀,至此,凡客的小米化开始。

  至此,陈年带领凡客向去毛利率、去组织架构、去KPI层层推进,凡客内部甚至流出“两个凡是”原则,即凡是雷军肯定的我都肯定,凡是雷军反对的我都反对。

  此后,凡客的变革开始,员工由搬家前5000人裁至300人,SKU由最高19万缩减到300个,力争百元衬衫完爆千元衬衫质量,陈年下定决心先做好一件白衬衫。

  2014年,陈年专心做产品,公开露面的次数不超过5次,更多时间他是一个产品经理。同时,陈年亲抓产品设计、上游供应链、下游制造商等各个环节。从其微博上看,这一年的陈年,出国已经成为工作常态,他屡次提及为解决白衬衫设计难题,亲赴越南向日本衬衫泰斗吉国武请教,直到确定最佳效果才回国。

  2014年8月29日,被认为是凡客“重装了阵”之时,陈年以“凡客再不好好做事情,是要遭雷劈的”宣告回归,站在舞台的他言辞激烈,豪情再度迸发。

  “我先把产品做好”成为陈年口头禅,他希望以白衬衫为原点挽回用户的心,并重新塑造品牌。可以看到,通过1年多的蜕变、改造、升级,凡客逐渐摆脱品牌制胜的发展策略,转向以“单品+爆款+性价比+口碑”类小米的产品模式。

  但“回归”之后,凡客并没有期待重回往日巅峰时的荣光盛景。一件真正的白衬衫并没有让凡客再次走入主流,没有回到公共话语空间。

  时至今日,似乎唯有“凡客倒下”这样的标题才能让人们的目光多为凡客停留几秒。

  复杂的凡客

  凡客一直以来的最大痛点是什么?其实还不是过快扩张,而是产品定位,换言之,凡客有营销无产品。

  作为CEO,如果讲述凡客的故事,陈年会如何定义凡客呢?“平民时尚”陈年在2012年如是说。

  可以看到,陈年对凡客的定义一直非常清晰,让普通人都穿得起的时尚,其实这也目前线下一直非常火爆的H&M这类的平民时尚品牌如出一辙。

  H&M时至今日仍在全球快速扩张中,但凡客却走向了反面。

  “我找来找去,发现我在凡客上能买的东西并不多。”多位经常去ZARA、H&M购物的女性顾客对记者这样评价凡客。

  在业内人士看来,凡客的产品与战略首先是错位的—定位平民时尚,推出的却更多是标准化、低价位白衬衫。

  “爱网络,爱自由,爱大排档……”凡客体火爆一时,强调的是每个人的个性,但凡客上提供的服装产品却没有同样的个性,没有时尚的灵魂。

  有营销无产品,这才是凡客最本质的问题。

  记者曾把这一问题抛给陈年,事实上2012年那一年的陈年已经意识到了产品的短板:“凡客的成长还需要时间。”陈年这样回应道,“我们从去年开始,跟迪士尼的合作,跟NBA的合作,但是有一些授权,包括最近跟一些电影公司的合作,这些也是希望在设计上有所突破。另一方面,我们正在跟国际级的大牌设计师合作,这方面正在签订合同。”

  事实上,从来没有过如凡客一样复杂的公司,它有着漫长的产业链,涉及到最传统的服装行业,既有产品设计、品牌营销、时尚品位,更有电子商务行业的配送和仓储等诸多产业链条。

  每一个环节都是环环相扣,不仅有巨大的人力投入和资源调配,更有对潮流、时尚的感觉,对品牌管理的设计和规划,传统行业和电商领域的双重挑战,既是对陈年所有经验的考验,也是对他管理能力的巨大挑战。

  凡客内部人士对记者表示:“凡客现在还是以大规模的、普适的服装为主,如男士衬衫,这样的设计成本可以控制住,才能控制住价格。”快时尚的设计产品,必然加大成本,虽然有设计师推出这类产品,但在凡客的总体成本和产品规划中,这一类产品无法交付工厂。

  “2012年的凡客,摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长,增长是从品质来,而不是价格。因为品质的提高,让用户更加认可凡客诚品[微博],降低退换货比例,让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候,品质是关键。”上述人士说道。

  虽然当时的陈年对凡客的下一步发展规划清晰,甚至凡客还在尝试一种新的产品拓展分层架构。“第一层叫做畅销经典款,这就是比较标准化的一款;第二层叫做创新款,就是在畅销经典的这个款下面有所变化,补充更多的款,这就叫创新;第三层叫做突破,比如化妆品。”

  但陈年也承认,让凡客更时尚、更符合互联网快时尚品牌,需要解决产品的核心问题。这是陈年在解决了管理问题之后的另一个重大挑战,不过,对于生长于中国的凡客来说,走到与ZARA、H&M同样的程度,的确需要时间。

  可惜的是,市场总是稍纵即逝。从这个维度反思凡客:产品的短板、产品定位的低端化,没法吸引住大量年轻、喜欢时尚服装的消费女性,而凡客公司过快的扩张带来诸多混乱,这一切都导致凡客踏上了不归路。

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