作为业内颇具影响力的家电企业，长虹建立的智能系统管理平台代表了企业管理的先进水平和信息化发展趋势，为中国企业的信息化建设树立了新的标杆。业内专家认为，国内信息化改革存在的主要问题是，难以把技术和理论转化为实际成果，从这一角度来说，长虹对财务管理的创新具有开创性的意义，将引领中国企业进入全新的信息化时代。
7人管200亿：信息化应用让效率“质变”
前几天，长虹员工小周走进了忙碌的长虹财务共享服务中心，他刚刚出差回来，要找财务部门报销费用。上午一上班，小周填好申请单，核对好费用就离开了。吃当天中午饭时，也就是12点左右，他收到了报销的费用。
对于长虹这样一家超过8万人的大型企业来说，这样的效率和速度堪称“骇人听闻”。事实上，与几年前相比，长虹财务部门的效率值提高了将近100倍。
众所周知，在任何一个企业，财务部门的工作都是非常繁重的，但在长虹这一切刚好相反。财务预算、核算审批、挨个签字……这些繁琐的流程在长虹财务共享中心并不存在，其原因要归功于长虹信息化应用成果——长虹财务共享平台的普遍应用。
据了解，从规范企业的日常开支、提供财务效率、防范财务风险、无纸化办公等方面，几乎事无巨细，长虹集团财务部门信息化平台着重建设了“共享财务优化推广、往来重分类及逾期账龄报表、银企直连及资金管理统一平台、预算费用管理和电子合同管理”等5个系统。在这五大信息系统的管理之下，整个长虹集团的应付都集中在共享服务中心:200多亿的采购，6000多种物料，800家供应商，应付只有7个人。
目前， 在长虹财务共享中心，员工可以分为一般财务人员和核心层的财务管理人员两类，前者进行日常的财务运作和处理，而后者则集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析并开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。
长虹集团员工总数超过8万，信息化建设带来的成本节省是极为可观的。以财务核算平台为例，这个平台推出之后，长虹内部财务数据的准确性和及时性得到了有效提高，业务流程优化和信息系统的推进使长虹财务核算效率提高了近35%，按2009年单笔核算量耗时和人均工资计算，仅人工成本就降低43.47%；通过有效的资金运营，长虹财务部门仅2011年就锁定汇兑收益3.2亿元。
然而对于长虹财务总监胡嘉来说，成本的控制远不是财务共享中心的最终目标，“长虹的财务共享中心绝不是单纯的成本中心，而是利润中心，一名优秀的财务人员应致力于通过财务运作帮助企业增强盈利能力。”她说。
据了解，目前长虹正在基于云计算和大数据技术做创新和研发，希望建设财务云，打造精确化、数据标准化、凭证无纸化、内控时效化的财务共享的升级版，目前已有多家企业与财务共享中心形成深入合作。
创新关键点：让人找事变成事找人
近年来，长虹全力建设的智能系统管理平台逐渐显现效果，其各项业务的IT化率达到75%以上。信息化系统的实施不仅大幅节约成本，更重要的是，提升了公司管理效率和运营水平，尤其是对长虹财务部门而言。
长虹财务共享服务中心一位资深财会人员表示，他对信息化前后的变化可谓深有体会：“信息化平台会按照每个人的工作状态，根据科学配置的优先级自动派单。以前是人找事，现在完全成了事找人，我估计，一个人的工作效率顶过去五个人!”
自进入21世纪以来，长虹逐步建立集中管控的以ERP为核心，覆盖研发、采购、仓储、生产、物流、运营管理和销售等全过程的信息化系统。在财务部门，通过“业务流程优化+信息系统”的推进，使得长虹80%以上的会计凭证由经营活动进程驱动系统自动生成，财务核算的时效性和准确性得到了极大提升，使得财务核算效率提高了近35%。
据了解，通过长虹信息化平台，即可用扫描单号串联整个业务流程，通过扫描将纸质信息变成电子信息，并生成扫描单号;在工作分派上，长虹的智能化系统将按照每位员工的繁忙或者是闲暇状态，进行科学合理的优先级自动派单;在过程管理上，平台会按照各业务点设置的服务时限，随时显示业务处理状态，以便整个系统的工作状态更加清晰明了。此外，针对运营分析该平台也有“独门绝活”，可以全方位展示企业运营情况，并为员工绩效管理提供支持。
长虹以往和国内的大部分企业一样，即便是一次简单的差旅费用审核及报销，可能就要花费财会人员大量时间。而自从开展信息化建设后，长虹已经迈入自动化、信息化时代，财务核算的时效性和准确性得到了极大提升。
得益于对智能化系统平台，长虹的财务管理得到进一步创新，并且节省了大量的人力、物力和财力，在为内部人员提高工作效率的同时，更为企业创造出过亿元的经济效益。
财务部门：由成本中心飞跃成价值创造中心
众所周知，企业的财务部门向来就被定义为成本核算中心，然而在长虹，借助领先的信息化平台，财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化，逐渐转变为价值创造中心。
说起信息化对财务部门的影响，长虹的许多老会计都深有感触。“十几年前绝大多数中国人尚不了解网络这一概念，长虹也尚未搭建局域网，”身为会计的苏茂祖整天面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档，“感觉几乎快被淹没了。”
从2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，集团对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应地，从2005年起财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。
一年后，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。
过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。
这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确的显示，大大提升了效率。一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。
财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则通过引进更为专业的人才，集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。
不仅如此，整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。
从2009年开始，财务部与一些公司展开了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后，它会从一个成本中心演变为利润中心，既能挣钱，也能输出长虹的财务管理经验。
